Controlling im Umfeld von Digitalisierung und Nachhaltigkeit
E-Book, Deutsch, 145 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-14076-5
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Inhalte:
- Wesentliche Herausforderungen des Controllings im digitalen Zeitalter
- Rollenbilder im Controlling
- Rollenbild des Business Partners
- Die Entwicklung von Controller zum Business Partner anhand eines Praxisbeispiels
- Aufgaben und Kompetenzen des Data Scientist
- Beziehungsverhältnis von Data Scientist und Controller
- Charakteristika der digitalen Planung und die Auswirkungen auf Prozesse und Organisation
- Einsatz von Business Analytics im Controlling
- Business-Analyse-Software für das Controlling
- Green Controlling: Aufgaben und Instrumente, Fünf-Stufen-Modell zum nachhaltigen Unternehmenserfolg
- Ausblick
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3 Wesentliche Herausforderungen des Controllers im digitalen Zeitalter
WAS SIE IN DIESEM KAPITEL ERWARTET: Sie werden erfahren, was man unter dem Begriff der Digitalisierung versteht, welche Auswirkungen die Digitalisierung schon heute auf das wirtschaftliche Umfeld eines Unternehmens hat und welche Folgen sich daraus für das Controlling ergeben. 3.1 Der Begriff der Digitalisierung
Der Begriff der Digitalisierung ist allgegenwärtig und steht für den gesellschaftlichen Wandel unserer Zeit: 3D-Drucker stellen Maschinenteile her, Roboter bauen diese zusammen und komplette Fabriken sind intelligent miteinander vernetzt.46 Es gibt derzeit kaum eine wirtschaftsorientierte Diskussion – unabhängig von Kontext und Fragestellung –, die sich nicht auf diesen Themenbereich bezieht. Eine Interpretation des Begriffs Digitalisierung kann auf verschiedenste Art und Weise erfolgen, wobei seine technische Interpretation die traditionelle darstellt. Demnach wird die Digitalisierung einerseits als die Überführung von analogen Werten in digitale Formate verstanden und andererseits thematisiert der Begriff die Übertragung von Aufgaben auf den Computer, die bislang von Menschen übernommen wurden.47 Digitalisierung wird heute oftmals mit der Einführung digitaler Technologien in Unternehmen, der digitalen Revolution oder der digitalen Transformation gleichgesetzt.48 In vielen Disziplinen wurde durch den Megatrend ein sehr hoher Forschungsbedarf hervorgerufen.49 Nach gegenwärtigen Experteneinschätzungen werden bis 2020 ca. 30 Milliarden Produkte mit dem Internet verbunden sein. Im Vergleich zu 2015 ist dies eine Verdopplung der Anzahl innerhalb von nur 5 Jahren. Die aus der Digitalisierung resultierenden Datenmengen gelten daher als einer der wertvollsten Rohstoffe des 21. Jahrhunderts.50 3.2 Wesentliche Herausforderungen für den Controller
Die Digitalisierung führt in Unternehmen nicht nur zu Veränderungen in den Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodellen, sondern auch zu Veränderungen innerhalb der Unternehmenssteuerung. Die zukünftige Unternehmenssteuerung soll flexibel und agil sein – heißt es in vielen Fachzeitschriften und Fachinterviews. Denn nur wer rasch Umweltveränderungen wahrnehmen und auf diese reagieren kann, ist in einem so herausfordernden Umfeld in der Lage, Wettbewerbsvorsprünge auf dem Markt zu erzielen.51 Im Folgenden sollen die wesentlichen Herausforderungen der Digitalisierung bezogen auf die Funktionen des Controllings dargestellt werden. Informationsversorgung Die Digitalisierung ermöglicht eine stärkere Vernetzung über Unternehmensgrenzen hinweg. Strukturierte, unstrukturierte, interne, aber auch externe Datenmengen stehen der Unternehmenssteuerung zur Verfügung. Das Controlling hat daher die Aufgabe, diese »neue« breitere Informationsgrundlage für die Unternehmenssteuerung entsprechend aufzubereiten.52 Im Rahmen der Weiterentwicklung und Gestaltung der Informationsversorgung muss sich das Controlling neben den Anforderungen, das Management mit zusätzlichen Informationen und mit Beratung zu versorgen, auch den Herausforderungen in Bezug auf Sicherheit, Qualität, Konsistenz und Verfügbarkeit der Datenmenge stellen.53 Abb. 5: Herausforderungen an die Datenmenge (Quelle: Eigene Darstellung) Im Aufgabengebiet Reporting wird der Selfservice, das Nutzen von Business Analytics sowie die Automatisierung von Standardabweichungsanalysen immer wichtiger. Da gewisse Controlling-Aufgaben mithilfe von Selfservice-Anwendungen vom Management selbst durchgeführt werden können, kommt es zu einer durchdringenden Tätigkeitsverschiebung.54 Self-Controlling ermöglicht dem Management neben dem direkten Zugriff auf Steuerungsinformationen auch standardisierte Analysen und Visualisierungstechniken mit Echtzeitdaten und Simulationen, ohne dabei das Controlling in Anspruch nehmen zu müssen. Zudem hat das Controlling im Rahmen von Echtzeit-Reporting zu hinterfragen, ob mit diesem bessere Entscheidungen getroffen werden können. Denn es besteht die Gefahr, dass beispielsweise aufgrund verschiedener Zeitpunkte der Datenabfrage in Meetings unterschiedliche Informationen zur Verfügung stehen.55 Business Analytics werden die Datenanalyse und -interpretationen innerhalb des Controllings, aber auch innerhalb anderer Abteilungen im Unternehmen grundlegend verändern. Es besteht neben der Herausforderung, sich intensiv mit Business Analytics auseinandersetzen zu müssen, die Gefahr, dass Business Analytics zu falschen Schlussfolgerungen führt, wenn der Anwender die Analyseergebnisse nicht richtig interpretieren kann.56 Steuerung Im Rahmen der Steuerungsprozesse wird die Digitalisierung fundamentale Veränderungen herbeiführen. Nach herrschender Meinung ist von einem Paradigmenwechsel von reaktiv-analytischer hin zu proaktiv-prognostizierender Steuerung auszugehen.57 Abb. 6: Paradigmenwechsel im Controlling (Quelle: Eigene Darstellung) Angesichts der Tatsache, dass die Digitalisierung ein rasches, kurzfristiges Handeln auf der Grundlage agiler, schneller und integrierter Unternehmenssteuerung fordert, muss sich das Controlling zunehmend auf eine zukunftsbezogene Steuerung fokussieren. Dabei wird vom Controlling gefordert, das Steuerungssystem an die Bedingungen des digitalen Wandels anzupassen und beispielsweise neue, digitale Steuerungskennzahlen (Interaktivität, Reichweite etc.) zu integrieren. Darüber hinaus muss sich das Controlling aktiv an Digitalisierungsprojekten beteiligen, um seine Informationshoheit nicht zu verlieren. Hierbei hat das Controlling das Management u. a. darüber zu informieren, wie der Erfolg der Transformation gemessen und bewertet werden kann.58 Planung & Kontrolle Im Aufgabengebiet Planung und Kontrolle muss sich das Controlling u. a. folgenden Herausforderungen stellen: Einsatz von Business Analytics, insbesondere Predictive Analytics Flexibilisierung und Verschlankung der Planungsprozesse verstärkte Automatisierung der Forecasts etc.59 Die Planung wird in Zukunft zunehmend integrierter sowie entscheidungs- und szenario-orientierter aussehen. Im Hinblick auf die strategische Planung muss das Controlling das Management künftig bei der Entwicklung und Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie begleiten und unterstützen. Aktuelle Forecasts gewinnen zunehmend an Relevanz, wobei die Planbarkeit des Geschäfts an Wichtigkeit verliert. Explorative »realtime« Logiken ergänzen die abweichungs- und ex-post-orientierte Steuerungslogik. Dabei wird unabhängig von der Soll-Ist-Abweichung nach Optimierungsmöglichkeiten gesucht. Ferner ist zu erwähnen, dass die Automatisierung innerhalb der Planungsprozesse zu freien Kapazitäten im Controlling führen wird.60 Diese gilt es in der Zukunft sinnvoll zu nutzen. Die oben aufgeführten Herausforderungen, denen das Controlling – geschuldet durch die Digitalisierung – gegenübersteht, haben bereits einen Wandel im Controlling ausgelöst und letztlich zu zahlreichen Trends geführt. Eine Auswahl dieser Trends sowie ihre Auswirkungen auf das Tätigkeitsfeld des Controllers wird Ihnen in der Folge in diesem Buch vorgestellt. 46 Vgl. Becker u. a. (2017), S. 283; vgl. o. V. (2019), Onlinequelle. 47 Vgl. Hess (2019), Onlinequelle. 48 Vgl. Hess (2019), Onlinequelle; vgl. Luber/Litzel (2019), Onlinequelle. 49 Vgl. Sánchez (2017), S. 37. 50 Vgl. Sebastian (2017), S. 197. 51 Vgl. Egle/Keimer (2018), S. 49 f.; vgl. Wolf/Strohschen (2018), S. 57 f. 52 Vgl. Kieninger/Mehanna/Michel (2015), S. 4 f.; Egle/Keimer (2018), S. 50. 53 Vgl. Weber/Schäffer (2016a), S. 9 f.; vgl. Biel/Michel/Tobias (2017), S. 42. 54 Vgl. Brands/Holtzblatt (2015), S. 1 ff.; vgl. Nobach (2019), S. 253. 55 Vgl. Weber/Schäffer (2016a), S. 10 f. 56 Vgl. Mayer/Wiesehahn (2018), S. 31. 57 Vgl. ICV (2016), S. 4 f.; vgl. Leyk/Kirchmann/Tobias (2016), S. 52. 58 Vgl. Kieninger/Mehanna/Michel (2015), 3 f.; vgl. Franken (2016), S. 67. 59 Vgl. Schönbohm/Egle (2016), S. 4; vgl. Nobach (2019), S. 253 f. 60...
