Stellman / Greene Agile Methoden von Kopf bis Fuß

1. Auflage 2018
ISBN: 978-3-96010-207-6
Verlag: O'Reilly
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 426 Seiten

Reihe: Von Kopf bis Fuß

Was lernen Sie in diesem Buch?
Jetzt ist die Zeit, um agil zu arbeiten! Endlich hat unsere Branche einen funktionierenden und nachhaltigen Weg gefunden, um Probleme zu lösen, die Generationen von Softwareentwicklern Kopfzerbrechen bereitet haben. Agile Methoden führen nicht nur zu hervorragenden Ergebnissen, agilen Teams macht ihre Arbeit auch einfach mehr Spaß. Doch wenn agil entwickeln so toll ist, warum machen es dann nicht alle? Es zeigt sich, dass Agilität in einem Team gut funktionieren, in einem anderen aber Probleme verursachen kann. Wieso das? Der Unterschied liegt im Mindset des Teams. Mit diesem hirnfreundlichen Praxisleitfaden ändert sich garantiert die Art und Weise, wie Sie über Ihre Projekte denken – zum Besseren!
Sie bereiten sich auf das PMI-ACP®-Examen vor?
Hier finden Sie alles, was Sie benötigen, um die Prüfung zu bestehen: einen kompletten Studienleitfaden, Tipps, Prüfungsfragen und eine ausführliche PMI-ACP-Prüfung zum Üben.
Warum ist dieses Buch so anders?
In dieses Buch sind die neuesten Erkenntnisse der Kognitionsforschung und der Lerntheorie eingeflossen, um Ihnen das Lernen so einfach wie möglich zu machen. Statt einschläfernder Bleiwüsten verwenden wir eine Vielzahl von Abbildungen und Elementen, die Ihren Kopf auf Trab halten und Ihnen das Wissen direkt ins Gehirn spielen – und zwar so, dass es sitzt.

Autoren/Hrsg.

Stellman, Andrew

Greene, Jennifer

Weitere Mitwirkende

Demmig, Thomas

Inhaltsverzeichnis

1;Der Inhalt (im Überblick);6
2;Inhalt (jetzt ausfu?hrlich);6
3;Einführung;16
3.1;Für wen ist dieses Buch?;17
3.2;Wir wissen, was Sie gerade denken.;18
3.3;Und wir wissen, was Ihr?Gehirn gerade denkt.;18
3.4;Metakognition: Nachdenken übers Denken;20
3.5;Das haben WIR getan:;21
3.6;Und das können SIE tun, um sich Ihr Gehirn untertan zu machen;22
3.7;Lies mich;23
3.8;Das Team für das technische Review;24
3.9;Danksagungen;25
4;1;28
4.1;Was ist Agile?;28
4.1.1;Prinzipien und Praktiken;28
4.1.1.1;Das neue Feature hört sich toll an …;29
4.1.1.2;… aber es läuft nicht immer wie erwartet;30
4.1.1.3;Agile eilt zur Hilfe!;31
4.1.1.4;Kate versucht, ein Daily Standup abzuhalten;32
4.1.1.5;Verschiedene Teammitglieder verhalten sich unterschiedlich;33
4.1.1.6;Ein besseres Mindset führt zu einer besser funktionierenden Praktik;35
4.1.1.7;Was ist denn dann nun Agile?;37
4.1.1.8;Scrum ist das am häufigsten genutzte agile Konzept;39
4.1.1.9;Werden Sie agiler mit der PMI-ACP-Zertifizierung;45
5;2;50
5.1;Agile Werte und Prinzipien;50
5.1.1;Mindset trifft Methode;50
5.1.1.1;In Snowbird ist etwas Wichtiges passiert;51
5.1.1.2;Das Agile Manifest;52
5.1.1.3;Es kann eine Herausforderung sein, Praktiken in der Realität umzusetzen;53
5.1.1.4;Individuen und Interaktion mehr als Prozesse und Werkzeuge;54
5.1.1.5;Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation;55
5.1.1.6;Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung;58
5.1.1.7;Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans;59
5.1.1.8;Frage-Sprechstunde: Die Frage »Which is the BEST«;63
5.1.1.9;Sie glauben, einen Volltreffer gelandet zu haben …;65
5.1.1.10;… aber es ist ein Flop!;66
5.1.1.11;Die Prinzipien hinter dem Agilen Manifest;67
5.1.1.12;Die agilen Prinzipien helfen Ihnen dabei, Ihr Produkt auszuliefern;69
5.1.1.13;Die agilen Prinzipien helfen Ihrem Team dabei, zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten;79
5.1.1.14;Das neue Produkt ist ein Hit!;83
5.1.1.15;Pru?fungsfragen;85
6;3;98
6.1;Projekte mit Scrum managen;98
6.1.1;Die Scrum-Regeln;98
6.1.1.1;Lernen Sie das Team von Ranch Hand Games kennen;100
6.1.1.2;Die Scrum-Ereignisse helfen Ihnen dabei, Ihre Projekte zu erledigen;101
6.1.1.3;Mit den Scrum-Rollen verstehen Sie, wer was tut;102
6.1.1.4;Die Scrum-Artefakte halten das Team informiert;103
6.1.1.5;Die Scrum-Werte machen das Team effektiver;109
6.1.1.6;Frage-Sprechstunde: Die »Was kommt als Nächstes«-Frage;117
6.1.1.7;Eine Aufgabe ist erst erledigt, wenn »Done« erledigt ist;119
6.1.1.8;Scrum-Teams nehmen Rücksicht auf Änderungen während des Sprints;120
6.1.1.9;Das Agile Manifest hilft Ihnen, Scrum wirklich zu verstehen;123
6.1.1.10;Es sieht gut aus für das Team;129
6.1.1.11;Prüfungsfragen;131
7;4;144
7.1;Agiles Planen und Schätzen;144
7.1.1;Allgemein anerkannte Scrum-Praktiken;144
7.1.1.1;Währenddessen auf der Ranch …;145
7.1.1.2;Also … was kommt als Nächstes?;148
7.1.1.3;Dürfen wir vorstellen: GASPs!;149
7.1.1.4;Bitte keine weiteren 300-Seiten-Spezifikationen ...;151
7.1.1.5;User Stories lassen Teams verstehen, was Anwender brauchen;152
7.1.1.6;Mit Story Points fokussiert sich das Team auf die relative Größe jeder Story;153
7.1.1.7;Das gesamte Team schätzt zusammen;159
7.1.1.8;Keine detaillierten Projektpläne mehr;161
7.1.1.9;Taskboards halten das Team informiert;163
7.1.1.10;Frage-Sprechstunde: Der rote Hering;167
7.1.1.11;Burndown Charts sorgen dafür, dass das Team sieht, wie viel Arbeit noch zu tun ist;170
7.1.1.12;Die Velocity zeigt Ihnen, wie viel Ihr Team in einem Sprint schaffen kann;171
7.1.1.13;Burnups halten Ihren Fortschritt und Ihren Scope voneinander getrennt;174
7.1.1.14;Woher wissen wir, was gebaut werden soll?;175
7.1.1.15;Story Maps helfen beim Priorisieren Ihres Backlog;176
7.1.1.16;Personas helfen Ihnen, Ihre Anwender kennenzulernen;177
7.1.1.17;Die Nachrichten könnten besser sein …;179
7.1.1.18;Retrospektiven helfen Ihrem Team, seine Arbeitsweise zu verbessern;181
7.1.1.19;Werkzeuge, die Ihnen dabei helfen, mehr aus Ihren Retrospektiven herauszuholen;183
7.1.1.20;Prüfungsfragen;191
8;5;204
8.1;XP (Extreme Programming);204
8.1.1;Veränderungenwillkommen heißen;204
8.1.1.1;Dürfen wir vorstellen: das Team von CircuitTrak;205
8.1.1.2;Lange Nächte und Wochenenden führen zu Codeproblemen;207
8.1.1.3;XP sorgt für ein Mindset, das dem Team und dem Code hilft;208
8.1.1.4;Iterative Entwicklung hilft Teams, mit Änderungen zurechtzukommen;209
8.1.1.5;Mut und Respekt halten die Angst vom Projekt fern;211
8.1.1.6;Teams bauen besseren Code, wenn sie zusammenarbeiten;217
8.1.1.7;Teams arbeiten am besten, wenn sie zusammensitzen;219
8.1.1.8;XP-Teams ist Kommunikation wichtig;221
8.1.1.9;Teams arbeiten am besten mit entspanntem, erholtem Kopf;223
8.1.1.10;Frage-Sprechstunde: Die »Which is NOT«-Frage;227
8.1.1.11;XP-Teams heißen Änderungen willkommen;231
8.1.1.12;Häufiges Feedback sorgt für nur kleine Änderungen;232
8.1.1.13;Schlechte Erfahrungen führen zu einer rationalen Angst vor Änderungen;233
8.1.1.14;XP-Praktiken geben Ihnen Feedback zum Code;235
8.1.1.15;XP-Teams nutzen schnell durchlaufende automatisierte Builds;237
8.1.1.16;Continuous Integration verhindert unerfreuliche Überraschungen;238
8.1.1.17;Der wöchentliche Zyklus beginnt mit dem Schreiben von Tests;239
8.1.1.18;Agile Teams erhalten Feedback aus Design und Tests;241
8.1.1.19;Pair Programming;243
8.1.1.20;Komplexer Code lässt sich nur schwer warten;250
8.1.1.21;Ist Teams Einfachheit wichtig, bauen sie besseren Code;251
8.1.1.22;Einfachheit ist ein grundlegendes agiles Prinzip;252
8.1.1.23;Jedes Team baut technische Schulden auf;253
8.1.1.24;XP-Teams zahlen technische Schulden in jedem wöchentlichen Zyklus zurück;254
8.1.1.25;Inkrementelles Design beginnt (und endet) mit einfachem Code;255
8.1.1.26;Prüfungsfragen;261
9;6;272
9.1;Lean/Kanban;272
9.1.1;Waste ausmerzen und den Flow managen;272
9.1.1.1;Probleme mit dem Audience Analyzer 2.5;273
9.1.1.2;Lean ist ein Mindset (und keine Vorgehensweise);275
9.1.1.3;Die Prinzipien von Lean helfen dabei, die Dinge anders zu sehen;276
9.1.1.4;Mehr Prinzipien von Lean;277
9.1.1.5;Manche Denkwerkzeuge kennen Sie noch nicht;281
9.1.1.6;Weitere Lean-Denkwerkzeuge;283
9.1.1.7;Bürogespräche;285
9.1.1.8;Das Unterteilen von Waste kann dabei helfen, ihn besser zu sehen;287
9.1.1.9;Wertstromanalysen helfen, Waste zu erkennen;291
9.1.1.10;Zu viele Dinge auf einmal erledigen wollen;294
9.1.1.11;Anatomie einer Option;297
9.1.1.12;Systems Thinking hilft Lean-Teams dabei, das Ganze zu sehen;299
9.1.1.13;Manche »Verbesserungen« funktionieren nicht;300
9.1.1.14;Lean-Teams nutzen Pull-Systeme, um sicherzustellen, dass sie immer an den wertvollsten Aufgaben arbeiten;301
9.1.1.15;Frage-Sprechstunde: Die am wenigsten schlechte Option;305
9.1.1.16;Kanban nutzt ein Pull-System, um Ihren Prozess zu verbessern;307
9.1.1.17;Visualisieren Sie den Workflow durch Kanban-Boards;308
9.1.1.18;Wie Sie mit Kanban Ihren Prozess verbessern;309
9.1.1.19;Warum die WIP begrenzen?;310
9.1.1.20;Das Team erstellt einen Workflow;311
9.1.1.21;Bürogespräche;314
9.1.1.22;Das Team liefert schneller;318
9.1.1.23;Cumulative Flow Diagrams helfen Ihnen, Ihren Flow zu managen;319
9.1.1.24;Kanban-Teams reden über ihre Richtlinien;320
9.1.1.25;Feedback-Schleifen zeigen Ihnen, ob es läuft;321
9.1.1.26;Jetzt arbeitet das ganze Team zusammen, um eine bessere Arbeitsweise zu entwickeln!;322
9.1.1.27;Prüfungsfragen;327
10;7;334
10.1;Vorbereitung auf das PMI-ACP® Exam;334
10.1.1;Testen Sie Ihr Wissen;334
10.1.1.1;Die PMI-ACP®-Zertifizierung ist wertvoll …;335
10.1.1.2;Das PMI-ACP® Exam basiert auf dem Content Outline;336
10.1.1.3;»You are an Agile Practitioner…«;337
10.1.1.4;Eine langfristige Beziehung für Ihr Gehirn;340
10.1.1.5;Domain 1: Agile Principles and Mindset Mindset;341
10.1.1.6;Domain 1: Agile Principles and Mindset Mindset – Lösung;343
10.1.1.7;Domain 2: Value-Driven Delivery;349
10.1.1.8;Agile Teams nutzen den Wert für den Kunden, um Anforderungen zu priorisieren;352
10.1.1.9;Das Berechnen des Werts hilft Ihnen, herauszufinden, welche Projekte umgesetzt werden sollten;353
10.1.1.10;Domain 2: Value-Driven Delivery – Lösung;357
10.1.1.11;Domain 3: Stakeholder Engagement;363
10.1.1.12;Domain 4: Teamperformance;364
10.1.1.13;Domain 3: Stakeholder-Engagement – Lösung;365
10.1.1.14;Domain 4: Team Performance – Lösung;366
10.1.1.15;Domain 5: Adaptive Planning;375
10.1.1.16;Passen Sie Ihren Führungsstil laufend an Ihr Team an;376
10.1.1.17;Ein paar letzte Werkzeuge und Techniken;378
10.1.1.18;Domain 6: Problem Detection and Resolution;387
10.1.1.19;Domain 7: Continuous Improvement;388
10.1.1.20;Domain 5: Adaptive Planning – Lösung;399
10.1.1.21;Domain 6: Problem Detection and Resolution – Lösung;400
10.1.1.22;Domain 7: Continuous Improvement – Lösung;401
10.1.1.23;Sind Sie bereit für das Abschlussexamen?;403
11;8;404
11.1;Berufliche Verantwortung;404
11.1.1;Gute Entscheidungen;404
11.1.1.1;Das Richtige tun;405
11.1.1.2;Das Geld behalten?;407
11.1.1.3;Business Class fliegen?;408
11.1.1.4;Neue Software;409
11.1.1.5;Abkürzungen;410
11.1.1.6;Ein guter Preis oder ein sauberer Fluss?;411
11.1.1.7;Wir sind nicht alle Engel;412
11.1.1.8;Prüfungsfragen;413
12;Index;418

Über Autor(innen)

Andrew Stellman ist Entwickler, Architekt, Redner, Trainer, Agile-Coach, Projektmanager und Experte für das Bauen besserer Software. Andrew ist Autor und ein internationaler Redner, dessen Bücher zu Softwareentwicklung und Projektmanagement sich ausgezeichnet verkaufen, außerdem ist er ein weltweit anerkannter Experte für das Umwandeln und Verbessern von Softwareorganisationen, Teams und Code. Er hat große Softwaresysteme entworfen und gebaut, große internationale Softwareteams geleitet und Firmen, Schulen und Vereinigungen beraten, unter anderem Microsoft, das National Bureau of Economic Research, die Bank of America, Notre Dame und das MIT. Andrew hatte die Ehre, dabei mit einigen wirklich großartigen Programmierern zusammenarbeiten zu können, und glaubt fest daran, dabei das eine oder andere von ihnen gelernt zu haben.
Jennifer Greene betreut Agile-Transformationen in Großunternehmen, arbeitet als Agile-Coach, Entwicklungsmanagerin, Projektmanagerin, Rednerin, und sie ist eine Autorität in Sachen Praktiken und Prinzipien der Softwareentwicklung. Sie baut seit über 20 Jahren Software in unterschiedlichsten Bereichen, zum Beispiel Medien, Finanz und IT-Consulting. Sie hat große Agile-Transformationen von Entwicklungsteams auf der ganzen Welt betreut und Teammitgliedern dabei geholfen, durch Agile-Praktiken so erfolgreich wie möglich zu werden. Jenny freut sich darauf, weiterhin mit talentierten Teams interessante und schwierige Probleme zu lösen.