Wie Sie sich als Führungskraft erfolgreich positionieren
E-Book, Deutsch, 221 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8249-0
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Christian Stöwe, Diplom-Psychologe, ist Geschäftsführer und Alexander Fritz, Diplom-Kaufmann, Seniorpartner der Profil M Beratung für Human Resources Management in Remscheid. Lara Keromosemito, Diplom-Psychologin, ist freiberufliche Managementberaterin und Coach in Köln. Das Buch 'Führen ohne Hierarchie' der beiden Autoren Stöwe und Keromosemito ist 2004 ebenfalls bei Gabler erschienen.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort zur 2. Auflage;5
2;Vorwort;6
3;Inhaltsverzeichnis;8
4;Quick Start;12
5;Einleitung;18
5.1;Viele Wege führen nach Rom;18
5.2;Perspektivenwechsel schafft Verständnis;19
6;Kapitel 1: Die neue Rolle als Führungskraft;21
6.1;All animals are equal, some animals are more equal;21
6.2;Was „Mitarbeiterführung“ eigentlich bedeutet;23
6.3;Der eigene Führungsstil: Wie will ich die Führungsrolle wahrnehmen?;29
6.4;Umgang mit den Mitarbeitern: Wie gestalte ich die Beziehung zu meinem Team?;33
6.5;Wie bringe ich meine Mitarbeiter hinter mich?;35
7;Kapitel 2: Das Richtige tun – Was sind meine wirklich erfolgskritischen Themen und Aufgaben?;39
7.1;Worin besteht die Herausforderung in den „ersten einhundert Tagen“?;39
7.2;Analyse der Ressourcen und Herausforderungen;43
7.3;Eine eigene schlüssige Strategie entwickeln;48
7.4;Zusammenfassung;56
8;Kapitel 3: Die Erwartungen klären – Wie führe ich das erste Gespräch mit Kollegen, Mitarbeitern und meinem Chef?;58
8.1;Warum ist es so wichtig, die Erwartungen zu klären?;58
8.2;Die gegenseitigen Erwartungen in einem konstruktiven Gespräch klären – der Gesprächsablauf;62
8.3;Das Erwartungsgespräch mit Ihrem eigenen Chef – Chancen und Fallen;68
8.4;Das Gespräch über die Erwartungen mit den Mitarbeitern und Konkurrenten;75
8.5;Das Gespräch über Erwartungen mit Ihren kollegialen Schnittstellen und Partnern;82
8.6;Schlüsselpersonen identifizieren;85
8.7;Die Erwartungen an sich selbst, wie ist Ihre Rolle und Ihr Selbstverständnis als neue Führungskraft?;86
8.8;Zusammenfassung;89
9;Kapitel 4: Unterschiedliche Persönlichkeiten – Wo liegen Chancen, wo Fallstricke?;91
9.1;Warum sich eine Analyse der Persönlichkeiten in Ihrem Team lohnt;91
9.2;Unterschiedliche Reaktion je nach Persönlichkeit;92
9.3;Welcher Typ bin ich?;102
9.4;Welcher Mitarbeitertyp eignet sich besonders für welche Aufgabe?;109
9.5;Zusammenfassung;114
10;Kapitel 5: Motivieren und erfolgreich delegieren – Wie erreiche ich, dass alle in meinem Sinne handeln?;116
10.1;Warum ist es wichtig, Mitarbeiter zu motivieren und erfolgreich zu delegieren?;117
10.2;Mitarbeiter erfolgreich motivieren;120
10.3;Klar sagen, was erreicht werden soll – Führen mit Zielen;129
10.4;Delegationshürden überwinden und erfolgreich delegieren – Gewinnen Sie Spielräume;134
10.5;Zusammenfassung;147
11;Kapitel 6: Sich durchsetzen und klar positionieren – Wann muss ich Härte zeigen?;149
11.1;Worin besteht die Herausforderung bei der Durchsetzung von Anweisungen?;149
11.2;Sinn stiften, um Einsicht zu erzeugen;151
11.3;Appell an das Pflichtbewusstsein – erhöht die Bereitschaft zur Mitarbeit;152
11.4;Wenn der Mitarbeiter keine Einsicht zeigt: hartes Durchgreifen oder Schmusekurs?;154
11.5;Schwarzweißdenken als Ursache von extremen Verhaltensweisen;157
11.6;Selbstanalyse – Zu welcher Verhaltensweise tendieren Sie?;159
11.7;Verhaltensbandbreite entwickeln;169
11.8;Schrittweises Probieren, wenn möglich mit Feedback;172
11.9;Zusammenfassung;173
12;Kapitel 7: Mitarbeitergespräche erfolgreich führen – Erwartungen verdeutlichen, ohne zu demotivieren;175
12.1;Führungskraft beurteilt Mitarbeiter – Nun wird die Hierarchie deutlich;175
12.2;Feedback: wertschätzend und klar;178
12.3;Struktur und Ablauf eines formalisierten Mitarbeitergespräches;184
12.4;Häufig gestellte Fragen;192
12.5;Wenn der Mitarbeiter Ihre Beurteilung nicht akzeptiert;202
12.6;Zusammenfassung;208
13;Kapitel 8: Umgang mit persönlichen Grenzen – Was tue ich, wenn gar nichts mehr geht?;210
13.1;Typische Situationen;211
13.2;„Das erste Mal“;211
13.3;„Allein auf weiter Flur“;212
13.4;„Das Leben ist eine Baustelle“;212
13.5;„Alle Affen auf meiner Schulter“;212
13.6;„Eine Frage der Ehre“;213
14;Weiterführende Literatur;215
15;Die Autoren;216
16;Stichwortverzeichnis;217
Quick Start.- Die neue Rolle als Führungskraft.- Das Richtige tun – Was sind meine wirklich erfolgskritischen Themen und Aufgaben?.- Die Erwartungen klären – Wie führe ich das erste Gespräch mit Kollegen, Mitarbeitern und meinem Chef?.- Unterschiedliche Persönlichkeiten – Wo liegen Chancen, wo Fallstricke?.- Motivieren und erfolgreich delegieren – Wie erreiche ich, dass alle in meinem Sinne handeln?.- Sich durchsetzen und klar positionieren – Wann muss ich Härte zeigen?.- Mitarbeitergespräche erfolgreich führen – Erwartungen verdeutlichen, ohne zu demotivieren.- Umgang mit persönlichen Grenzen – Was tue ich, wenn gar nichts mehr geht?.
Kapitel 1: Die neue Rolle als Führungskraft (S. 23)
In diesem Kapitel:
Erfahren Sie, was genau Führung ist und welche Konsequenzen sich daraus für Ihre Rolle als Führungskraft ergeben
Lernen Sie Wege kennen, wie Sie als Führungskraft Bestimmung ausüben, ohne autoritär oder dominant zu sein
Bekommen Sie einen Überblick, welche Führungsstile es gibt und welcher der richtige für Sie ist
Finden Sie Anleitungen, wie Sie bei einem Wechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten die Beziehung zu Ihrem Team gestalten
Für die erfolgreiche Übernahme einer Führungsposition ist es zunächst zwingend notwendig, sich ein differenziertes Bild davon zu verschaffen, was Führung eigentlich ist, wie sie funktioniert und wie man das eigene Rollenverständnis prägen möchte.
Bevor wir uns dieser Frage im Detail nähern, starten wir zur Vorbereitung mit einem kurzen Fallbeispiel: All animals are equal, some animals are more equal Stellen Sie sich folgende Situation vor: Die neue Teamleiterin, Michaela König, bekommt am Freitagmorgen von ihrem Vorgesetzten mitgeteilt, dass eine bestimmte Aufgabe ganz dringend bis Montagmorgen um 10 Uhr zu erledigen ist.
Aufgrund der damit verbundenen Konsequenzen für einen sehr wichtigen Kunden des Unternehmens steht es für sie und ihren Chef außer Frage, dass es sein muss. Direkt nach dem Gespräch wird Michaela König klar, dass das nur zu schaffen ist, wenn wenigstens einer ihrer Mitarbeiter am Samstag ins Büro kommt und eine Extraschicht einlegt.
Sie denkt darüber nach, wer für diese Aufgabe in Frage kommen könnte, und ihr fällt sofort Markus Traut ein. Als ehemalige Kollegin von Markus Traut weiß sie, dass dieser sehr gut in der Lage wäre, die Aufgabe zu übernehmen, und dass sie sich dann sicher sein könnte, dass die Arbeit in der entsprechenden Qualität bis Montagmorgen erledigt ist. Also geht sie gleich in sein Büro, um ihn zu bitten, am Samstag zu arbeiten.
Zuerst hat sie noch kurz überlegt, ob sie nicht selbst am Samstag arbeiten soll, dann ist ihr aber eingefallen, dass sie ohnehin am Sonntag noch einige Unterlagen zu Hause lesen will, und daher sollte wenigstens der Samstag frei sein. Nachdem sie Markus Traut den Fall erklärt hat, antwortete dieser, dass er die Notwendigkeit sehr wohl sieht, er aber auf der anderen Seite am Wochenende einige private Dinge vorhabe und darum eigentlich „gar keine Lust“ habe, ins Büro zu kommen.
Nach einigem Hin und Her verständigt sich Michaela König mit Herrn Traut darauf, dass er am Samstag die Aufgabe übernimmt, sie ihn aber dafür von einem ungeliebten internen Projekt befreit und damit die Kollegin Sabine Sauer beauftragt. Außerdem bittet er Frau König darum, für den Samstag als Ausgleich direkt am darauf folgenden Mittwoch einen Tag Urlaub nehmen zu können.
Frau König stimmt zu und ist froh, dass sie jemanden gefunden hat, der diese wichtige Aufgabe am Wochenende übernimmt. Daraufhin spricht Frau König Sabine Sauer an und eröffnet ihr, dass sie die Abteilung in diesem ungeliebten Projekt vertritt und sich entsprechend dafür Zeit reservieren soll.
Frau Sauer ist zwar nicht begeistert, sieht aber die Notwendigkeit für das Projekt und akzeptiert ihre Teilnahme. Alles scheint geregelt, als plötzlich am Freitagnachmittag Frau Sauer in Frau Königs Büro auftaucht und ihr schwere Vorwürfe macht: „Hör mal zu, Michaela, das ist ja wohl das Letzte! Ich habe gerade erfahren, dass Markus schon für dieses blöde Projekt eingeteilt war und ich jetzt dahin gehen muss, nur weil er keine Lust mehr darauf hatte.
Und dann erfahre ich in dem gleichen Gespräch auch noch, dass du ihm am Mittwoch einen Tag Sonderurlaub gibst, und das nur, weil er am Samstag ein paar Stunden reinkommt. Wenn das so läuft, dann mache ich das Projekt nur, wenn ich am Donnerstag einen Tag freinehmen kann als Ausgleich für meine Überstunden!“Bitte investieren Sie einige Minuten und setzen Sie sich bewusst mit diesem Beispiel auseinander.
