Über Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerke
E-Book, Deutsch, 320 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9218-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dr. Jörg Sydow ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmenskooperation, am Institut für Management, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft, der Freien Universität Berlin.
Dipl.-Kfm. Stephan Manning ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Management, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft, der Freien Universität Berlin.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzelctinis;7
3;Von der Organisationsberatung zur Netzwerkberatung? - Vom Beratungsunternehmen zum Beratungsnetzwerk?;9
3.1;1 Veranderte Beratung — Netzwerke beraten;9
3.2;2 Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerke;11
3.2.1;2.1 Von der Organisationsberatung ...;11
3.2.2;2.2 ... zur Netzwerkberatung ...;13
3.2.3;2.3 ... und Beratungsnetzwerken;14
3.2.4;2.4 Organisationsberatung trotz Netzwerkberatung — Beratungsunternehmen trotz Beratungsnetzwerken;15
3.3;3 Beratungsprojekte und Klientenbeziehungen In Netzwerken;16
3.3.1;3.1 Organisation von Beratungsprojekten in Netzwerken;16
3.3.2;3.2 Management von Klientenbeziehungen in Netzwerken;17
3.4;4 Konstellatlonen der Beratung von und in Netzwerken;19
3.5;Literaturverzeichnis;22
4;Organisationen und Netzwerke: Beratende und Beratene;27
4.1;1 Netzwerkberatung praktizieren: Erfahrungen aus der Beratungspraxis;27
4.2;2 Netzwerkberatung dlfferenzieren: Wer berat eigentlich wen?;28
4.2.1;2.1 Netzwerktypen: Zur Einordnung des Rat suchenden Netzwerks (I);30
4.2.2;2.2 Netzwerkentwicklung: Zur Einordnung des Rat suchenden Netzwerks (II);33
4.2.3;2.3 Anforderungen und Erwartungen an Netzwerkberatung und -berater;37
4.3;3 Netzwerkberatung vernetzen: Vom Einzelkampfer zum Beratungsnetzwerk;38
4.4;4 Netzwerkberatung reflektieren: Mehr als „konventionelle" Organisationsberatung?;41
4.5;Anmerkungen;43
4.6;Literaturverzeichnis;44
5;Zur Marktentwicklung der Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke;45
5.1;1 Berater und Managementkonzepte: Akteure und Instrumente der Problemlosung und Sinnstlftung;45
5.2;2 Problemlosung und Sinnstiftung durch Netzwerke: Stand und Entwicklung eines Beratungsfeldes;46
5.2.1;2.1 Das wahrgenommene wettbewerbsstrategische Potenzial;47
5.2.2;2.2 Der Verbreitungsgrad;49
5.2.3;2.3 Aggregation der Bedarfsdeterminanten;51
5.3;3 Aufbau des Beratungsfeldes „Netzwerke": Marktentwlcklung durch Beratungsnetzwerke;55
5.3.1;3.1 Die Selektion von Netzwerkpartnem;56
5.3.2;3.2 Die Allokation von Aufgaben und Ressourcen im Netzwerk;57
5.3.3;3.3 Die Regulation der Zusammenarbeit im Netzwerk;58
5.3.4;3.4 Die Evaluation des Netzwerks;59
5.3.5;3.5 Chancer! und Risiken der Marktentwicklung in Beratungsnetzwerken;59
5.4;4 Perspektiven des Beratungsfelds „Netzwerke": Netzwerke im Netz der Managementkonzepte;61
5.5;Anmerkungen;63
5.6;Literaturverzeichnis;63
6;Netzwerkberatung - Aufgaben, Ansatze, Instrumente;65
6.1;1 Beratung von Netzwerken: Netzwerkberatung, Netzwerkcoaching, Netzwerkmoderation;65
6.2;2 Aufgabenfelder der Netzwerkberatung;68
6.3;3 Ansätze der Netzwerkberatung;72
6.3.1;3.1 Netzwerkberatung als reflexive Fachberatung - jenseits von Best Practices;75
6.3.2;3.2 Netzwerkberatung als reflexive Prozessberatung - mehr als Irritationen;78
6.3.3;3.3 Reflexive Netzwerkberatung - Konigsweg auch durch Kombination?;81
6.4;4 Instrumente der Netzwerkberatung - und ihr reflexiver Einsatz;82
6.5;5 Netzwerkberatung in Aktion: Die Beltrage dieses Teils;86
6.6;Anmerkungen;88
6.7;Literaturverzeichnis;88
7;Supply Chain Management: Gesamthafte Optimierung von Netzwerken durch innovative Beratungsansatze von A.T. Kearney;93
7.1;1 Kurzprofil A.T. Kearney;93
7.2;2 Supply Chain Management als komplexes, netzwerkorientiertes Thema;94
7.3;3 Kontinuierliche Effizienzsteigerung als Herausforderung an das Supply Chain Management;99
7.4;4 Lösung durch A.T. Kearneys Best Practice-Beratungsansätze für Netzwerke;101
7.5;5 Zusammenfassung;107
7.6;Literaturverzeichnis;108
8;Kooperationspotenziale nutzbar machen: Beratung und Entwicklung von Netzwerken kleiner und mittlerer Unternehmen;109
8.1;1 Einleitung;109
8.1.1;1.1 PZN Kooperationsberatung;110
8.1.2;1.2 Was verstehen wir unter „Kooperation"?;110
8.1.3;1.3 Unsere Kunden;111
8.1.4;1.4 Unser Beratungsansatz;112
8.2;2 Die Grundlagen der Kooperationsberatung;113
8.2.1;2.1 Das Beratungs-Selbstverstandnis;113
8.2.2;2.2 Erfolgsfaktoren der Kooperationsberatung;114
8.3;3 Kooperationsentwicklung - Instrumente und Rollenverständnis;117
8.4;4 Kooperationsbeispiele aus der Beratungspraxis;118
8.5;5 Die Zukunft der Kooperatlonsberatung;120
8.6;Literaturverzeichnis;122
9;Beratung und Coaching von Netzwerken im Rahmen regionaler Verbundinitiativen: Der Ansatz des RKW Sachsen;123
9.1;1 Netzwerke - Chance für mittelstandische Untemehmen;123
9.2;2 AMZ - Strategisches Netzwerk im Autoland Sachsen;124
9.3;3 Ebenen der AMZ-Netzwerkarbeit;126
9.4;4 Strategie der Projektentwicklung;128
9.5;5 Erfolgsfaktoren unternehmensübergreifender Kooperation;131
9.6;6 Perspektiven der Verbundinitiative bis 2010;133
9.7;Literaturverzeichnis;133
10;Cluster und Kompetenznetze beraten - Erfahrungen des VDI Technologiezentrums;135
10.1;1 Zum konzeptionellen Rahmen von Kompetenznetzen und Clustern;135
10.1.1;1.1 Was sind Kompetenznetze?;137
10.1.2;1.2 Wer übernimmt in Kompetenznetzen Verantwortung?;138
10.1.3;1.3 Wie arbeiten Kompetenznetze?;140
10.1.4;1.4 Mit Kompetenznetzen Cluster entwickeln;141
10.2;2 Netzwerke bieten Beratung und Unterstützung an und nutzen selbst Beratungs- und Unterstützungsangebote;144
10.2.1;2.1 Bedarf, Bereitschaft und Fähigkeit zur Kooperation einzelner Akteure;144
10.2.2;2.2 Interne Netzwerkberatung: Zur Rolle von Metanetzen;145
10.2.3;2.3 Externe Netzwerkberatung: Zur Rolle externer Beratung;146
10.3;3 Schlussbemerkung: Netzwerkmanagement internationaler Netzwerkknoten;149
10.4;Anmerkungen;151
10.5;Literaturverzeichnis;151
11;Systemische Netzwerkberatung bei IKEA- Oder: Umgestaltung einer globalen Wertschopfungskette in 18 Stunden;153
11.1;1 Einleitung;153
11.2;2 Modlfizierung der Methode;155
11.3;3 Hintergrund;156
11.4;4 Bestimmung der Aufgabe;159
11.5;5 Das Meeting;160
11.6;6 Wie kommt man so zum Ziel?;162
11.7;7 Die Wertschopfungskette neu gedacht;163
11.8;8 Brückenschlag zur Umsetzung;165
11.9;9 Ergebnisse und Implikationen;166
11.10;10 Was ist überhaupt passiert? - Die Sicht von drei Teilnehmern;167
11.11;11 Reflexion über systemisches Denken und schwer handhabbare Veränderungen;168
11.12;12 Systemdenken im Arbeitsalltag;168
11.13;Anmerkungen;170
11.14;Literaturverzeichnis;170
12;Siemens Management Consulting - Inhouse Consulting im Netzwerk;171
12.1;1 Einleltung;171
12.2;2 Konzeptioneller Ansatz von SMC;172
12.2.1;2.1 Geschäftsmodell;172
12.2.2;2.2 Organisation;172
12.2.3;2.3 Beratungsansatz;173
12.2.4;2.4 Aufbau eines Beratungsnetzwerkes;174
12.2.4.1;2.4.1 Horizont der Beratungsprojekte;174
12.2.4.2;2.4.2 Internationale Präsenz und Internationalisierung;175
12.3;3 Projects and People;176
12.3.1;3.1 Projects - Gestalten und Beraten;176
12.3.1.1;3.1.1 Projektbeispiel: Regionenprogramm;179
12.3.1.2;3.1.2 Projektbeispiel: Zusammenarbeit mit extemen Beratungen;179
12.3.1.3;3.1.3 Projektbeispiel: Beratung eines Siemens-Kunden;180
12.3.2;3.2 People - Auswählen und Vermitteln;181
12.3.2.1;3.2.1 Recruiting;181
12.3.2.2;3.2.2 Development;183
12.3.2.3;3.2.3 Transfer;184
12.4;4 Zusammenfassung und Ausbh'ck;185
13;Beratungsnetzwerke - Funktionen, Formen, Steuerung;187
13.1;1 Einleltung;187
13.2;2 Funktionen von Beratungsnetzwerken;188
13.3;3 Formen von Beratungsnetzwerken;191
13.3.1;3.1 Empirische Erscheinungsformen von Beratungsnetzwerken;191
13.3.2;3.2 Beratungsnetzwerke als Projektnetzwerke;194
13.4;4 Steuerung von Beratungsnetzwerken;196
13.5;5 Beratungsnetzwerke in Aktion: Die Beitrage dieses Teils;201
13.6;Literaturverzeichnis;203
14;Die Allianz von Accenture und SAP: Qualitatssprung durch Teamwork bei der Beratung von Finanzdienstleistem;207
14.1;1 Einführung;207
14.2;2 Finanzbranche: Situation und Herausforderungen;208
14.2.1;2.1 Situation von Markt und Untemehmen;208
14.2.2;2.2 Effekte der Industhalisierung des Finanzdienstleistermarktes;209
14.3;3 Die Accenture-SAP-Allianz;210
14.3.1;3.1 Die Rolle von Accenture;211
14.3.2;3.2 Die RoUe von SAP;212
14.3.3;3.3 Die Accenture-SAP-Allianz im deutschsprachigen Markt;213
14.4;4 Einschätzung und Ausblick;214
15;„Connectivity is King" - Zur Rolle von Beratungsnetzwerken bei der Entwicklung regionaler Intemetportale;217
15.1;1 Einleitung;217
15.2;2 Content Life Cycles und Relaunches;219
15.3;3 Das Beratungsuntemehmen Portal.org;220
15.4;4 Die (Vor-)Geschichte von Portalstadt.de;221
15.5;5 Das Beratungsprojekt Portalstadt.de;223
15.6;6 „Nach dem Relaunch ist vor dem Relaunch" - Das Beratungsnetzwerk von Portal.org;227
15.7;7 Zusammenfassung und Ausblick;229
15.8;Anmerkungen;230
15.9;Literaturverzeichnis;231
16;Boscop eg - eine Synapse im open space-Netzwerk;235
16.1;1 Einleitung;235
16.2;2 Die Geschichte der „berlin open space cooperative" (boscop eg);236
16.3;3 open space: Das Experiment zur Entfaltung von InterAktIvitat und Selbstorganisation;237
16.3.1;3.1 Wandel im Lemparadigma;237
16.3.2;3.2 Verlauf einer open space-Veranstaltung;238
16.3.3;3.3 Begleitung versus Beratung;240
16.3.4;3.4 open space bringt InterAktivität und Selbstorganisation zum Vorschein;240
16.4;4 Boscop eg in der Welt des open space;241
16.4.1;4.1 Struktur und Arbeitsweise von boscop eg;242
16.4.1.1;4.1.1 Der genossenschaftliche Korpus;243
16.4.1.2;4.1.2 Das Wirken von boscop eg als Netzwerk;245
16.4.2;4.2 Die Aktivitäten und Leistungen von boscop eg;247
16.4.2.1;4.2.1 Zusammenarbeit der Mitglieder in open space- Veranstaltungen;247
16.4.2.2;4.2.2 open space-Lernwerkstatt;247
16.4.2.3;4.2.3 Konferenzen zum Thema InterAktive Organisation in Europa;249
16.4.2.4;4.2.4 Berliner open space on open space;249
16.4.2.5;4.2.5 MORE SPACE(S);250
16.4.2.6;4.2.6 Die Berliner open space-Landschaft;250
16.4.2.7;4.2.7 Publikationen;251
16.5;5 Fazit und Ausblick;252
16.6;Anmerkungen;254
16.7;Literaturverzeichnis;254
17;Beratung im Netz - Neue Innovations- und Beratungsarrangements an der Schnittstelle von Wirtschaft, Wissenschaft und Politik;255
17.1;1 Einführung;255
17.2;2 Stellenwert und Fokus der Netzwerkforschung und -beratung an der Sozialforschungsstelle;257
17.3;3 Koevolutionare Verblinde - Netzwerke an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft, Wirtschaft und Politik;258
17.4;4 Von der einzelbetrleblichen Organlsationsberatung zum Aufbau reglonaler Lernnetzwerke;259
17.4.1;4.1 Dysfunktionalitäten traditioneller Beratungsarrangements;262
17.4.2;4.2 Organisationsberatung im Netz - Das Beispiel ReKo;263
17.4.2.1;4.2.1 Projektziele und Hintergrund;264
17.4.2.2;4.2.2 Die Arbeitsschwerpunkte;265
17.4.2.3;4.2.3 Akteure und Projektorganisation;266
17.4.2.4;4.2.4 Die Organisation der Wissensprozesse im Netzwerk;268
17.4.2.5;4.2.5 Die Kooperation der Beratungsunternehmen;270
17.5;5 Den Optionsraum erweitern - Zu den Vorteilen und Anforderungen neuer Beratungsarrangements in Netzwerken;271
17.6;Anmerkungen;274
17.7;Literaturverzeichnis;276
18;Kann man Netzwerke beraten?;279
18.1;1 Einleitung und Hintergrlinde der Fragestellung;279
18.2;2 Was sind Netzwerke und warum ist das Netzwerkthema heute so aktuell?;280
18.3;3 Welche unterschiedlichen Betrachtungsebenen und Formen der Selbstorganisation gibt es?;282
18.4;4 Die temporare Projektorganisation als Ansprechpartner fUr Beratung in Netzwerken;286
18.5;5 Beispiel eines Netzwerkberatungsprojektes;291
18.5.1;5.1 Ausgangssituation;291
18.5.2;5.2 Ziele und Vorgehensweise des Beratungsprojektes;292
18.5.3;5.3 Ziel und Vorgehensweise bei derEntwicklung eines Netzwerks;294
18.6;6 Lessons?;296
18.7;Anmerkungen;297
18.8;Literaturverzeichnis;298
19;Gemeinsame Sache?;301
19.1;1 Synoptisches Netzwerkmanagement?;301
19.2;2 Der Sinn der Sache - Wider die direkte Sinnintention;305
19.3;3 Synoptik versus Visibilitat;307
19.4;4 Relne Selbstorganisation?;309
19.5;5 Gemeinsame Sache I: Netzwerke;312
19.6;6 Gemeinsame Sache II: communities of change;313
19.7;7 Netzwerkberatung, Beratungsnetzwerke;317
19.8;Anmerkungen;319
19.9;Literaturverzeichnis;320
Einführung.- Von der Organisationsberatung zur Netzwerkberatung? - Vom Beratungsunternehmen zum Beratungsnetzwerk?.- Organisationen und Netzwerke: Beratende und Beratene.- Zur Marktentwicklung der Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke.- Netzwerkberatung.- Netzwerkberatung - Aufgaben, Ansätze, Instrumente.- Supply Chain Management: Gesamthafte Optimierung von Netzwerken durch innovative Beratungsanätze von A. T. Kearney.- Kooperatoinspotenziale nutzbar machen: Beratung ung Entwicklung von Netzwerken kleiner und mittlerer Unternehmen.- Beratung und Coaching von Netzwerken im Rahmen regionaler Verbundinitiativen: Der Ansatz des RKW Sachsen.- Cluster und Kompetenznetze beraten - Erfahrungen des VD1 Technologiezentrums.- Systemische Netzwerkberatung bei IKEA - Oder: Umgestaltung einer globalen Wertschöpfungskette in 18 Stunder.- Siemens Management Consulting - Inhouse Consulting im Netzwerk.- Beratungsnetzwerke.- Beratungsnetzwerke: Funktionen Formen, Steuerung.- Die Allianz von Accenture und SAP: Qualitätssprung durch Teamwork bei der Beratung von Finanzdienstleistern.- „Connectivity is King“ - Zur Rolle von Beratungsnetzwerken bei der Entwicklung regionaler Internetportale.- Boscop eg - eine Synapse im open space-Netzwerk.- Beratung im Netz - Neue Innovations- und Beratungsarrangements an der Schnittstelle von Wirtschaft, Wissenschaft und Politik.- Ausblick.- Kann man Netzwerke beraten?.- Gemeinsame Sache?.
Zur Marktentwicklung der Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke (S. 37-38)
1 Berater und Managementkonzepte: Akteure und Instrumente der Problemlosung und Sinnstiftung
Management- und IT-Berater, wie McKinsey und die Boston Consulting Group, Accenture und Capgemini unterstützen ihre Klienten bei der Bewaltigung komplexer untemehmerischer Probleme. In diesem Bemühen haben sie seit jeher zahlreiche Konzepte erdacht, um innovative Lösungsmöglichkeiten für operative, technologische und vor allem auch strategische Managementprobleme aufzuzeigen. Viele dieser Konzepte zahlen heute zu den „Klassikem" der Unternehmensführung.
Nicht selten prägten die Ideen der Berater sogar das betriebswirtschaftliche Leitbild einer ganzen Epoche. So wurde bereits der Ausklang des 19. Jahrhunderts vom „Scientific Management" des Unternehmensberaters Frederick Winslow Taylor dominiert. Knapp einhundert Jahre später standen die 1970er Jahre vor allem im Zeichen des Portfolioansatzes der Boston Consulting Group mit ihren „Question Marks'', „Stars", „Cash Cows" und „Poor Dogs". In den 1980ern folgte eine Ausrichtung auf strategische Wettbewerbsvorteile, bevor in den 1990ern eine wahre Flut von Managementkonzepten ihren Weg nahm: Das kemkompetente Unternehmen maximiert seither - mal schlank, mal virtuell - den eigenen Shareholder Value, indem es seine Geschäftsprozesse reengineert, sein Wissen managt und sich selbst kontinuierlich wandelt.
Wenn gleich die „Erfolgsquote" manch eines Konzepts auch in Frage stehen mag - Michael Hammer und James Champy beispielsweise, die Protagonisten des Business Process Reengineering, sprechen selbst davon, dass 70 bis 80 Prozent entsprechender Projekte scheitern - neigen nicht wenige Führungskräfte dazu, immer wieder hohe Summen in die Umsetzung der gerade aktuellen Trends zu investieren. So ist zu er warten, dass die Ideen der Berater auch in Zukunft die allgemeine Anschauung, wie Managementprobleme zu losen sind, nachhaltig beeinflussen werden.
Denn Berater sind nicht nur Problemloser, sie sind zugleich auch Sinnstifter: „Sie entfachen - vor allem über Bestseller, Artikel in Managementzeitschriften, Seminare und Kongresse unter Einsatz einer höchst wirkungsvollen Rhetorik - Diskurse, in denen ,Managementphilosophien', neues Denken und neue Managementprinzipien verbreitet werden'' (Kieser 1998, S. 206). Die in solchen Diskursen propagierten Ideen und Leitbilder bieten dem Management Orientierungspunkte in einer zunehmend komplexen und dynamischen Umwelt und sollen im Folgenden als Beratungs- bzw. Managementkonzepte bezeichnet werden. Zu den aktuellen Beispielen zahlen unter anderem das Shareholder- Value-Konzept, das oben bereits angesprochene Business Process Reengineering oder auch und nicht zuletzt das Konzept des Netzwerks.
Der Zusammenhang von Netzwerken und Beratung - dies wurde im Verlauf dieses Bandes bereits mehrfach verdeutlicht (siehe schon den einleitenden Beitrag von Manning und Sydow) - ist ein zweideutiger: Einerseits werden Netzwerke von Beratungsgesellschaften beraten, andererseits bilden Berater auch selber Netzwerke, um ihre Dienstleistungen erfolgreich zu vermarkten und zu erbringen (vgl. auch Loose in diesem Band). Diese beiden Analyseperspektiven sollen auch im Rahmen dieses Beitrages aufgegriffen werden. So soll im folgenden Abschnitt zunächst der aktuelle und der zukünftig zu erwartende Bedarf an Netzwerkberatung untersucht und auf Basis empirischer Ergebnisse bewertet werden. In diesem Sinne werden Netzwerke also zunachst als Managementkonzepte betrachtet, als Instrumente der Problemlosung und Sinnstiftung. Im darauf folgenden Abschnitt stehen die angebotsseitigen Akteure der Beratung im Fokus. Mit Hilfe einer Fallstudie soll gezeigt werden, wie Beratungsnetzwerke eine kooperative Marktentwicklung initiieren und voranbringen können.
