Die wichtigsten Methoden
E-Book, Deutsch, 137 Seiten
ISBN: 978-3-7398-0149-0
Verlag: UVK Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dieses Fachbuch liefert die Antworten und bietet eine verständliche Anleitung zur Einordnung, Auswahl und Anwendung der wichtigsten Methoden zur Unterstützung personalwirtschaftlicher und organisationstheoretischer Entscheidungen. Jede Methode wird kurz und präzise vorgestellt. Am Ende jedes Kapitels kann der Leser die Methode unmittelbar anwenden und gewinnbringend im Unternehmen einsetzen. Zudem kommen Experten aus der Praxis in Interviews zu Wort.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
Personal
1 Feedback- und Feedforward-Gespräche
2 Onboarding
3 Arbeitssituationsanalyse
4 Rückkehrgespräche
5 Betriebliches Eingliederungsmanagement
6 Coaching
7 Kollegiale Beratung
Organisation
8 Prozessmanagement
9 Changemanagement
10 Change-Kommunikation
11 Lean Administration
2Personal
Unternehmen haben im Zuge der so genannten dritten industriellen Revolution ihren Automatisierungs- und Technisierungsgrad signifikant erhöht. Im Mittelpunkt der vierten industriellen Revolution, die mit der griffigen Formel Industrie 4.0 umschrieben wird,50 stehen die zunehmende Digitalisierung und die damit einhergehende Vernetzung von Maschinen und Systemen. Unabhängig davon, wie man diesen Megatrend bewertet und in der alltäglichen Unternehmenspraxis berücksichtigt, werden marktwirtschaftlich ausgerichtete Organisationen auch in absehbarer Zukunft nicht durchgängig automatisiert und digitalisiert sein. Das heißt, der Mensch bleibt ein wichtiger Faktor – ein Produktionsfaktor besonderer Art, der vielfach den entscheidenden Wettbewerbsvorsprung sichert.51 Für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen ist es daher wichtig, zunächst Mitarbeiter für den Betrieb zu gewinnen, um dann die Passung zwischen betrieblicher Aufgabe und vorhandenen Kompetenzen von Mitarbeitern herzustellen und zu entwickeln, um schließlich am Ende der Zusammenarbeit so auseinanderzugehen, dass das Ansehen des Unternehmens und damit die Arbeitgebermarke keinen Schaden nehmen. Dies ist insofern bedeutsam, als Unternehmen seit vielen Jahren um die besten Talente konkurrieren müssen. Dieser im Jahr 1997 von der Unternehmensberatung McKinsey beschriebene „War for Talents“52 wird durch die aktuelle demografische Entwicklung noch verstärkt. Das heißt, für Unternehmen wird es immer mehr zu einer Herausforderung, geeignetes und für zukünftige Aufgaben qualifiziertes Personal zu finden. Daher rückt die Marke des Unternehmens, die so genannte Employer Brand, in den Vordergrund. Denn das Image eines Unternehmens ist aus der Sicht eines potenziellen Mitarbeiters ein wesentliches Selektions- und Entscheidungskriterium. Dies gilt sowohl für Berufseinsteiger von Schulen oder Hochschulen als auch für berufserfahrene Kräfte am Arbeitsmarkt. Über Bewertungsplattformen im Internet sind unter anderem die tatsächlich gelebten Unternehmenswerte, die Mitarbeiterzufriedenheit oder die Entlohnungs- und Aufstiegsmöglichkeiten transparent und somit vergleichbar. Die hier vor allem in den Mittelpunkt rückenden „Digital Natives“53, die mit Internet, iPad und Smartphone aufgewachsen sind, verarbeiten und bewerten nicht nur auf Facebook, Instagram oder YouTube Informationen in Sekundenschnelle, sondern auch auf IT-basierten Bewerberplattformen. Insofern müssen Unternehmen nicht nur die richtigen Kommunikationskanäle wählen, sondern auch attraktive Informationen bereitstellen, um den gewünschten Effekt zu erzielen. Ist das erforderliche Personal ausgewählt und an Bord genommen unterstützen qualifizierte und praxisnahe Prozesse Mitarbeiter und Führungskräfte dabei, einen kollegialen und wertschätzenden Umgangsstil zu pflegen. Empirische Untersuchungen belegen, dass sich ein wertschätzender und von Partnerschaftlichkeit und Fairness geprägter Umgang positiv auf das Unternehmensergebnis auswirkt. Ein kooperativer Führungsstil steigert die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und wirkt sich positiv auf die Umsatzrendite aus.54 Schließlich fördern partnerschaftliche Führungsstile und Führungsstrukturen die Gesundheit der Mitarbeiter, indem deren Autonomiebedürfnisse berücksichtigt und gewürdigt werden. Abbildung 12: Mitarbeiterlebenszyklus55 Der Lebenszyklus eines Unternehmens und der in Abbildung 12 dargestellte Lebenszyklus eines Mitarbeiters sind allerdings nicht deckungsgleich. Daraus leiten sich folgende Aufgaben für Unternehmen ab: Recruiting: Wie machen Unternehmen auf freie Stellen aufmerksam und motivieren die potenziell passenden Mitarbeiter zur Bewerbung? Onboarding: Wie führt man neue Mitarbeiter effizient und motivierend in das Unternehmen ein, um eine Kündigung in der Probezeit zu vermeiden? Mitarbeiterführung: Wie führt und unterstützt man Mitarbeiter, damit sie optimale Produktivität in der bestehenden Arbeitsaufgabe entfalten? Mitarbeiterentwicklung: Wie gestaltet man die Entwicklung von Mitarbeitern vor dem Hintergrund der unterschiedlichen persönlichen Entwicklungsperspektiven und betrieblichen Notwendigkeiten? Mitarbeiternachfolge: Wie bereitet man das Unternehmen auf das Ausscheiden von Mitarbeitern vor, und wie sichert man den Knowhow-Transfer? Austritt: Wie kann die Trennung beziehungsweise der Austritt aus dem Unternehmen wertschätzend gestaltet werden, ohne dass Produktivitätseinbußen eintreten? Die Instrumente des Personalmanagements tragen dazu bei, die Passung an die sich verändernden Lebenssituationen von Mitarbeitern im Kontext der betrieblichen Entwicklungsdynamik aufrechtzuerhalten. Ausgewählte Ansätze und Methoden werden in den folgenden Kapiteln diskutiert und deren Anwendungsmöglichkeiten verdeutlicht. 2.1Feedback- und Feedforward-Gespräche
Problemstellung: Fehlende oder zu geringe Möglichkeit, die Wirkung und Produktivität des persönlichen Handelns einschätzen zu können Zielgruppe: Führungskräfte und Mitarbeiter Voraussetzungen: Kenntnis des Sachverhalts, zu dem Feedback gegeben werden soll, Kommunikationsstil auf Augenhöhe Zielsetzung von Feedback- und Feedforward-Gesprächen Die Qualität der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Führungskräften lebt von der Frage, wie sich diese Zusammenarbeit kontinuierlich verbessern kann beziehungsweise was zu tun oder zu unterlassen wäre, damit eine gute Zusammenarbeit nicht gefährdet wird. Mit Feedback-Gesprächen versucht die Führungskraft, den persönlichen Lernprozess des Mitarbeiters zu unterstützen. Im Feedback-Gespräch werden die Stärken und Schwächen des Handelns in einer konkreten Handlungssituation besprochen. Es wird gemeinsam herausgearbeitet, welche Verhaltensweisen zukünftig in ähnlichen Handlungssituationen notwendig und hilfreich sind, um die Arbeitsanforderungen erfolgreich bewältigen zu können. Wahrnehmungen, Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern sind zusammenhängend zu betrachten.56 Daher spielen in Feedback-Gesprächen auch die individuellen Persönlichkeiten der Mitarbeiter eine wesentliche Rolle. Abbildung 13: Johari-Fenster57 Auf der Ebene der Wahrnehmung stellt die Führungskraft zusätzliche Informationen aus ihrer Führungsperspektive zur Verfügung, damit vorhandene blinde Flecken des Mitarbeiters – wie in Abbildung 13 dargestellt – bewusstgemacht und reduziert werden. Damit eröffnet sich für den Mitarbeiter die Möglichkeit der Ergänzung und Erweiterung seiner Einstellungen und seiner Wahrnehmungen. Dadurch werden neue Verhaltensweisen möglich, welche die Wirkung des Mitarbeiters auf andere Personen im Team, auf Lieferanten oder Kunden optimieren. Allerdings „gibt es ein grundlegendes Problem mit allen Arten von Feedback: Es konzentriert sich auf die Vergangenheit; das heißt, auf das, was bereits stattgefunden hat. Hiermit geht die unendliche Vielfalt an Möglichkeiten, die in der Zukunft liegen, vollkommen verloren. Insofern kann Feedback begrenzt und statisch sein, im Gegensatz zu expansiv und dynamisch.“58 Um den Fokus von Feedback noch stärker auf die die Zukunft zu richten, hat Goldsmith den Begriff „Feedforward“59 geprägt. Ziel von Feedforward ist es, durch den Austausch mit der direkten Führungskraft Veränderungsideen für ein vom Mitarbeiter selbst gewähltes Verhalten zu erhalten, das er in der Zukunft verändert realisieren möchte. Beschreibung von Feedback- und Feedforward-Gesprächen In nahezu jedem Verhaltenstraining werden Feedback-Regeln thematisiert, die sich in ihrer Formulierung an Empfehlungen aus den 1970er-Jahren für Trainingsprogramme aus dem Bereich des sozialen Lernens orientieren:60 Gebe Feedback, wenn der andere es auch hören kann. Dein Feedback soll so ausführlich und konkret wie möglich sein. Teile Deine Wahrnehmungen als Wahrnehmungen, Deine Vermutungen als Vermutungen und Deine Gefühle als Gefühle. Dein Feedback soll den anderen nicht analysieren. Dein Feedback soll auch positive Gefühle und Wahrnehmungen umfassen. Dein Feedback soll umkehrbar sein. Dein Feedback soll die Informationskapazität des anderen berücksichtigen. Dein Feedback soll sich auf begrenztes und...
