Die gesammelten Schriften von Jeff Bezos
E-Book, Deutsch, 368 Seiten
ISBN: 978-3-96267-220-1
Verlag: REDLINE
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Autoren/Hrsg.
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Entscheidungen treffen 2005
Viele der wichtigen Entscheidungen, die wir bei Amazon.com treffen, können auf der Grundlage von Daten gefällt werden. Es gibt eine richtige oder eine falsche Antwort, eine bessere Antwort oder eine schlechtere, und die Zahlen sagen uns, welche das ist. Solche Entscheidungen sind uns die liebsten. Ein Beispiel dafür ist die Eröffnung eines neuen Auslieferungszentrums. Hierbei ziehen wir die Entwicklung unseres bestehenden Netzes an Auslieferungszentren heran, um saisonale Spitzen abschätzen zu können und Alternativen für den Aufbau neuer Kapazitäten durchzuspielen. Wir schauen uns den künftig zu erwartenden Produktmix an, dazu gehören auch die Größe und das Gewicht der Artikel, dann entscheiden wir, wie viel Platz wir benötigen und ob wir auch Kapazitäten benötigen für kleinere »sortierbare« Artikel oder für größer dimensionierte Artikel, die gewöhnlich separat ausgeliefert werden. Um die Lieferzeiten zu verkürzen und die Transportkosten zu reduzieren, untersuchen wir die infrage kommenden Standorte im Hinblick auf ihre Nähe zu den Kunden, zu Verkehrsknotenpunkten und bereits bestehenden Auslieferungszentren. Diese quantitative Analyse ermöglicht eine Verbesserung des Benutzererlebnisses und unserer Kostenstrukturen. Auch unsere Entscheidungen über die Beschaffung von Lagerbeständen lassen sich auf der Grundlage von Zahlen modellieren und analysieren. Wir möchten Produkte im Lagerbestand führen, um sie den Kunden unmittelbar verfügbar machen zu können, wir möchten aber auch den Gesamtlagerbestand möglichst gering halten, um die damit verbundenen Lagerhaltungskosten begrenzen und die Preise niedrig halten zu können. Um diese beiden Ziele zu erreichen, muss der richtige Umfang des Lagerbestands ermittelt werden. Wir ziehen historische Beschaffungsdaten heran, um die Kundennachfrage nach einem bestimmten Produkt und die zu erwartenden Nachfrageschwankungen zu prognostizieren. Anhand von Daten über das historische Verhalten der Käufer versuchen wir die Wiederbeschaffungszeiten zu schätzen. Auf der Grundlage der Kosten für den eingehenden und den ausgehenden Transport, der Lagerkosten und der zu erwartenden Kundenstandorte können wir ermitteln, in welchen Teilen unseres Auslieferungsnetzes das Produkt aufgestockt werden muss. Mit dieser Herangehensweise ist es uns möglich, mehr als 1 Million unterschiedliche Artikel unter unserem Dach zu lagern, unmittelbar verfügbar für die Kunden, aber dennoch den Lagerbestand mehr als vierzehnmal pro Jahr umzuschlagen. Die genannten Entscheidungen erfordern es, Annahmen zu treffen und Bewertungen vorzunehmen, dennoch spielen bei solchen Entscheidungen Bewertungen und Meinungen nur eine untergeordnete Rolle. Der entscheidende Faktor sind die Zahlen. Aber wie Sie wahrscheinlich vermuten werden, lassen sich nicht alle Entscheidungen auf diese beneidenswert einfache, zahlenbezogene Weise treffen. Manchmal verfügen wir nur über wenige oder gar keine historischen Daten, die uns den Weg weisen könnten, und proaktive Experimente sind nicht möglich, impraktikabel oder implizieren bereits die Entscheidung weiterzumachen. Daten, Analysen und Zahlen spielen zwar eine Rolle, das wichtigste Element bei diesen Entscheidungen ist aber die Bewertung.* Wie unsere Aktionäre wissen, haben wir die Entscheidung getroffen, jedes Jahr dauerhaft und spürbar Preissenkungen durchzuführen, sofern unsere Effizienz und die erreichte Größe dies möglich machen. Das ist ein Beispiel für eine sehr wichtige Entscheidung, die nicht auf einer zahlenbezogenen Basis gefällt werden kann. Denn wenn wir die Preise senken, handeln wir gegen die gängige Logik, die besagt, es sei klug, die Preise zu erhöhen. Wir verfügen über relevante Daten, die sich auf die Preiselastizität beziehen. Wir können relativ genau prognostizieren, dass eine Preissenkung um einen bestimmten Prozentsatz zu einer Steigerung der verkauften Stückeinheiten um einen bestimmten Prozentsatz führen wird. Mit wenigen Ausnahmen ist eine kurzfristige Volumensteigerung niemals ausreichend, um die Preissenkung auszugleichen. Doch unser quantitatives Verständnis von Elastizität ist kurzfristig ausgerichtet. Wir können abschätzen, wie sich eine Preissenkung in dieser Woche oder in diesem Quartal auswirken wird. Wir können dagegen nicht zahlenmäßig abschätzen, welchen Effekt dauerhafte Preissenkungen über einen Zeitraum von fünf oder zehn Jahren auf unserer Unternehmen haben werden. Nach unserer Beurteilung jedoch entsteht ein positiver Kreislauf, wenn wir Effizienzsteigerungen und Größenvorteile in Form von niedrigen Preisen an die Kunden weitergeben, der letztlich zu einem wesentlich höheren freien Cashflow und dadurch auch zu einer Wertsteigerung von Amazon.com führt. Zu einem ähnlichen Urteil sind wir in Bezug auf Free Super Saver Shipping und Amazon Prime gelangt, zwei Elemente, die kurzfristig Geld kosten, langfristig aber – so glauben wir jedenfalls – wichtig und wertvoll sein werden. Ein weiteres Beispiel: Im Jahr 2000 haben wir Drittanbieter eingeladen, unmittelbar gegen uns in Konkurrenz zu treten auf unserem »ureigenen Territorium« – unseren Produktdetailseiten. Auf einer Produktdetailseite zugleich Amazon-Angebote und Angebote von Drittanbietern einzustellen, erschien riskant. Intern und extern äußerten wohlmeinende Leute die Sorge, dies führe zu einer Kannibalisierung von Amazons Einzelhandelsgeschäft, und wie es bei verbraucherorientierten Neuerungen häufig der Fall ist, war es nicht möglich, im Vorhinein zu beweisen, dass es funktionieren würde. Unsere Einkäufer wiesen darauf hin, dass die Einbeziehung von Drittanbietern auf Amazon.com die Erstellung von Bestandsprognosen erschweren und wir uns mit »überschüssigem« Lagerbestand belasten würden, wenn wir die »Produktdetailseite an einen unserer Drittanbieter verlören«. Doch unser Urteil stand fest. Wenn ein Dritter bei einem bestimmten Artikel einen besseren Preis oder bessere Verfügbarkeit bieten konnte, dann wollten wir, dass unsere Kunden ebenso leicht Zugang zu diesem Angebot bekommen sollten. Im Lauf der Zeit haben sich die Verkäufe durch Dritthändler zu einem erfolgreichen und bedeutenden Teil unseres Geschäfts entwickelt. Der Warenabsatz von Drittanbietern ist von 6 Prozent des Gesamtabsatzes im Jahr 2000 auf 28 Prozent im Jahr 2005 gestiegen, während sich die Endkundenumsätze insgesamt verdreifachten. Auf Zahlen beruhende Entscheidungen finden allgemein Anerkennung, während Entscheidungen, die sich auf Beurteilungen und Einschätzungen stützen, zu Recht diskutiert werden und oft auch umstritten sind, zumindest bis sie in die Praxis umgesetzt werden und sich zeigt, ob sie funktionieren. Eine Institution, die nicht bereit ist, Diskussionen und Kontroversen auszuhalten, muss sich auf Entscheidungen der erstgenannten Art beschränken. Unserer Auffassung nach würde dies aber nicht nur den Meinungsstreit beschränken – es würde auch die Innovation behindern und langfristig die Wertschöpfung beeinträchtigen. Die Grundlage unserer Entscheidungsphilosophie wurde bereits im Aktionärsbrief von 1997 dargestellt, der in Kopie beigefügt ist: Wir werden uns weiterhin unbeirrbar auf unsere Kunden konzentrieren. Wir werden weiterhin Anlageentscheidungen im Hinblick auf die Festigung unserer langfristigen Marktführerschaft treffen und nicht aufgrund kurzfristiger Gewinnüberlegungen oder kurzfristiger Reaktionen der Börse. Wir werden weiterhin unsere Programme und die Effektivität unserer Investitionen analysieren, um all jene Aktivitäten einzustellen, die keine akzeptablen Ergebnisse schaffen, und in jene Aktivitäten zu investieren, die sich am besten entwickeln. Wir werden weiterhin sowohl aus unseren Erfolgen als auch aus unseren Fehlern lernen. Wir werden mutige statt zaghafte Investitionsentscheidungen treffen, wenn wir eine ausreichende Wahrscheinlichkeit erkennen, dass die Marktführerschaft uns Vorteile verschafft. Einige dieser Investitionen werden sich auszahlen, andere nicht, aber in beiden Fällen werden wir daraus wertvolle Erkenntnisse gewinnen. Sie können weiterhin darauf bauen, dass wir eine starke quantitative und analytische Unternehmenskultur mit der Bereitschaft zu mutigen Entscheidungen verbinden. Dabei fangen wir bei den Kunden an und arbeiten uns dann sukzessive nach hinten. Unserer Auffassung nach ist dies die beste Möglichkeit, Wert für die Aktionäre zu schaffen. * »The Structure of ›Unstructured‹ Decision Processes« ist eine faszinierende Abhandlung aus dem Jahr 1976 von Henry Mintzberg, Duru Raisinghani und Andre Theoret. Die Autoren untersuchen, wie Institutionen strategische, »unstrukturierte« Entscheidungen treffen im Unterschied zu den stärker quantifizierbaren »strukturierten« Entscheidungen. Neben anderen Preziosen findet sich in der Abhandlung auch folgende Passage: »Wenn Managementtheoretiker operativen Entscheidungen übertriebene Aufmerksamkeit schenken, können Organisationen dazu veranlasst werden, ungeeignete Handlungsweisen effizienter zu verfolgen.« Die Autoren diskutieren nicht darüber, welche Bedeutung einer rigorosen, quantitativen Analyse beizumessen ist, sie erwähnen lediglich, dass es dazu überproportional viele Studien und Untersuchungen gibt, was vermutlich damit zusammenhängt, dass derartige Analysen leichter quantifizierbar sind. Die Abhandlung ist verfügbar unter www.amazon.com/ir/mintzberg/. Neue Geschäftszweige aufbauen 2006
Bei Amazons gegenwärtiger Größe braucht es Disziplin, etwas Geduld und ein gewisses Maß an Hege und Pflege, um neue relevante Geschäftssparten aufzubauen. Unsere etablierten...
