Winkeljohann Wirtschaft in Familienhand
1. Auflage 2010
ISBN: 978-3-593-40820-0
Verlag: Campus
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Die Erfolgsgeheimnisse der Unternehmerdynastien
E-Book, Deutsch, 271 Seiten
ISBN: 978-3-593-40820-0
Verlag: Campus
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Prof. Dr. Norbert Winkeljohann ist Wirtschaftsprüfer und Steuerberater und seit 1999 Vorstandsmitglied der Pricewaterhouse- Coopers AG WPG. Er leitet den Geschäftsbereich Familienunternehmen/ Mittelstand in Deutschland und Europa und ist Gesprächspartner zahlreicher Familienunternehmer. Im Jahr 2001 erfolgte die Ernennung zum Honorarprofessor der Universität Osnabrück.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhalt;6
2;Vorwort;10
3;Geleitwort von Rainer Brüderle, Bundesminister für Wirtschaft und Technologie;13
4;Geleitwort von Prof. Dr. Harold James, Princeton University, Princeton (New Jersey);15
5;Einführung;18
5.1;Familienunternehmen – eine weltweite Kraft;18
5.2;Familienunternehmen und ihre zeitlosen Herausforderungen;22
6;Prolog;23
6.1;Vom Lechfeld nach Europa – Jahre des Wachstums;23
6.2;Die Lilie überlebt das Reh – Kapitalerhalt als Maxime;26
6.3;Ein Menschenfänger? Oder: Talent ist Kapital;27
6.4;Fugger Briefe – Innovation im Morgengrauen der Neuzeit;28
6.5;»Alles für die Familie! Alles für das Unternehmen!«;29
6.6;Fazit;30
7;Werte – Mit Tradition und Toleranz die Zukunft gewinnen;31
7.1;Was für Unternehmer zählt;31
7.2;Wie Unternehmer handeln;40
7.3;Wie Unternehmer fühlen;56
7.4;Fazit;61
8;Familienwerte als Wettbewerbsvorteil. Ein Beitrag von Prof. Dr. John L. Ward und Dr. Denise Kenyon-Rouvinez, Kellogg School of Management, Northwestern University, Evanston (Illinois);62
8.1;Leistung von Familienunternehmen;64
8.2;Die Umsetzung von Werten in Strategie;69
8.3;Bewahrung der Kraft von Werten für Familienunternehmen;71
8.4;Fazit;74
9;Talente – Von geborenen und gefundenen Thronerben;75
9.1;Das Kreuz mit dem Führungsnachwuchs;75
9.2;Nachfolgerauswahl – mehr als Personalroulette;78
9.3;Networking – gute Geschäfte durch gute Beziehungen;89
9.4;Manager – wenn Außenstehende einsteigen;93
9.5;Fazit;101
10;Mehr Meritokratie wagen! Ein Beitrag von Prof. Dr. Guido Corbetta, Bocconi-Universität, Mailand;103
10.1;Eine Kultur des Verdienstes;104
10.2;Die Bewertung neuer Generationen;106
10.3;Die Bewertung von Ergebnissen;107
10.4;Die drei »Tests«;110
10.5;Professionalisierung des Managements;111
10.6;Ideen in europäischen Familien;112
11;Kapital – Flüssig ohne Bank und Börse;115
11.1;Erst die Firma, dann die Familie;116
11.2;Wer zahlt, schafft an;117
11.3;Beim Kapital sind alle gleich;118
11.4;Dem Betrieb ausgeliefert;119
11.5;Wie das Unternehmen liquide bleibt;120
11.6;Last und Lust des Vermögensaufbaus;135
11.7;Fazit;141
12;Der Wert von Emotionen. Ein Interview mit Prof. Dr. Joseph Astrachan, Kennesaw State University, Atlanta (Georgia);143
13;Innovation – Immer eine Idee voraus;149
13.1;Erfindungen sichern Wettbewerbsvorteile;149
13.2;Neue Produkte und Technologien stärken die Marktposition;154
13.3;Neue Prozesse und Managementmethoden machen schlagkräftiger;163
13.4;Wie Innovationen angeregt werden;175
13.5;Fazit;180
14;Familienwerte oder doch nur kapitalistische Vetternwirtschaft? Ein Beitrag von Prof. Dr. Harold James, Princeton University, Princeton (New Jersey);182
14.1;Die Debatte über die Dauerhaftigkeit von Familienunternehmen;183
14.2;Das europäische Modell;184
14.3;Das moderne europäische Familienunternehmen;187
14.4;Weltweite Lektionen;188
15;Wachstum – Viele Wege führen zum Erfolg;192
15.1;Stagnieren heißt Sterben;192
15.2;Expansion durch Marktdurchdringung;197
15.3;Expansion durch Markterschließung;206
15.4;Expansion durch Produktentwicklung;222
15.5;Expansion durch Diversifizierung;228
15.6;Fazit;237
16;»Sich evolutionär weiterentwickeln«. Ein Interview mit Prof. Dr. Joachim Schwass, IMD, Lausanne;239
17;Nachwort;250
18;Literatur;252
19;Anmerkungen;261
20;Unternehmensregister;271
(S. 61-62)
Ein Beitrag von Prof. Dr. John L. Ward und Dr. Denise Kenyon-Rouvinez,
Kellogg School of Management, Northwestern University,
Evanston (Illinois)
Der jüngste wirtschaftliche Abschwung hat zu großer Skepsis im Hinblick auf den Kapitalismus geführt, manche stellen sogar seine Grundwerte infrage. Die Geschichten über »die Zukunft des Kapitalismus« und die Diskussionen, die die Financial Times und andere Wirtschaftspublikationen füllen, geben routinemäßig der Profitmaximierung, persönlichem Interesse, Kurzfristigkeit, einer verengten Sicht auf den Shareholder-Value, aggressiver Risikoübernahme und der exzessiven Fixierung des Managements auf hohe Bonuszahlungen die Schuld an der derzeitigen wirtschaftlichen Lage. Familienkapitalismus oder die generelle Einstellung zu Gewinnerzielung und Geschäftspraktiken ist in Familienunternehmen normalerweise anders. Von Familien kontrollierte Firmen unterscheiden sich grundlegend von solchen, die nicht im Besitz von Familien sind, weil sie von anderen Werten getragen werden – Ideologien, die im Gegensatz zu den Lehrsätzen der klassischen ökonomischen Theorie oft Grundwerte der Familie widerspiegeln. Beachten Sie die folgenden Beispiele:
- Robert Yap, Vorsitzender und . CEO der YCH Group in Singapur, bemerkt: »Kern der Werte vieler Familienunternehmen ist ein tiefer Glaube daran, Beiträge zum gesellschaftlichen Nutzen zu leisten, anstatt nur Geld zu verdienen. […] Die engere Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer in Familienbetrieben bedeutet auch, dass wir andere psychologische Kontrakte mit unseren Mitarbeitern haben als die Durchschnittsfirma. […] Es ist weniger wahrscheinlich, dass wir die kurzfristigen Forderungen externer Investoren bedienen wie manche börsennotierte Unternehmen, unsere Perspektive dagegen ist langfristig. […] Langfristig zu denken bedeutet, dass Familienunternehmen sich normalerweise klug finanzieren. […] Bei YCH vermitteln und verstärken wir kontinuierlich unsere Identität und Werte […], um sie auf allen Ebenen des Unternehmens zu verankern. […] Kurz gesagt: Familienunternehmen haben eine andere DNA, die sich in Stärke verwandeln lässt.« (Business Times Singapore, 11. April 2009)
- Anna Zegna von Zegna über die Arbeit ihrer Familie in Indien: »Ich . glaube an das Familienunternehmen, insbesondere weil es nicht nur an morgen denkt, sondern eine langfristige Perspektive hat. Es kann de- finitiv ein Beispiel für etwas sein, das einem Vermächtnis ähnelt, das man aus der Vergangenheit erhält, heute verändert und durcharbeitet und es dann an die weitergibt, die morgen kommen.« (International Herald Tribune, 25. März 2009)
- Philippe Stern von Patek Philippe sagt: »Als Eigentümer ist man eher . besorgt, dass die Familie, wenn man nicht die richtige Entscheidung trifft, das Unternehmen verlieren könnte, und in diesem Sinn trägt man mehr Verantwortung als ›normale‹ Unternehmen – und darauf kommt es in den Zeiten an, vor denen wir jetzt stehen.« (Financial Times, 27. März 2009)
- Joseph Ditzel, in der fünften Generation Mitglied des Familienunternehmens N. H. Bragg Company mit Sitz in den USA, schreibt: »Auf ähnliche Weise [wie unser Unternehmen] ist auch unsere Firmenphilosophie recht einfach. Behandle alle Kunden mit Integrität, Ehrlichkeit und, was am wichtigsten ist, mit Respekt. Unsere Mitarbeiter lehren wir, nicht auf kurzfristige finanzielle Gewinne zu achten, sondern starke Beziehungen zu entwickeln, die ein Leben lang anhalten. Dann geht es auch geschäftlich weiter.« (Brief an Kevin Hancock, CEO von Hancock Lumber, einem Familienunternehmen in der sechsten Generation, März 2009)
