151 Essays
E-Book, Deutsch, 210 Seiten, Format (B × H): 152 mm x 225 mm, Gewicht: 424 g
ISBN: 978-3-03810-455-1
Verlag: NZZ Libro
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Der international tätige Berater von Topmanagern schöpft aus seinem Erfahrungsschatz: Ulrich F. Zwygart versammelt in alphabetischer Reihenfolge 151 Schlüsselqualifikationen, die der Managerin und dem Manager helfen, ein Unternehmen erfolgreich zu führen. In seinen kurzen Essays nimmt der Autor Bezug auf seine eigenen Erfahrungen. Jeder Essay behandelt einen Aspekt der Führung.
Die fünf Hauptthemen sind Selbstmanagement, allgemeine Führungsfragen, Unternehmensführung, Führungskräfte, Staat und Unternehmung. Ein aussergewöhnliches Managementbuch, das zahlreiche Aspekte der Führung auf kurze, unterhaltsame und zum Nachdenken anregende Weise präsentiert.
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Einleitung
151 «Songs» über die Verantwortung von Führungskräften
Seit Michel de Montaigne (1533–1592) versteht man unter Essays die geistreiche Auseinandersetzung eines Autors mit einem bestimmten Thema, insbesondere aus wissenschaftlicher, gesellschaftlicher oder kultureller Sicht. Der Autor hat relativ grosse Freiheiten und kann dabei auch die Kriterien wissenschaftlicher Methodik vernachlässigen. Ob meine Essays geistreich sind, müssen die Leser beurteilen. Ich nehme mir gerne die künstlerische Freiheit des Essayschreibers, will aber keineswegs auf wissenschaftliche Methoden und Referenzen verzichten. Was mich mit Michel de Montaigne verbindet, ist der Zweifel an absoluten Wahrheiten und die Weigerung, meine eigenen Erkenntnisse als dogmatische Lehrmeinungen zu verkaufen. Vielmehr hoffe ich, dass die Leserschaft aus meinen Anmerkungen und Folgerungen zu eigenem Denken und eigenständigen Urteilen angeregt wird. Meine Essays betrachte ich als «Lieder» und das vorliegende Buch als Album. Die Essays sind wie die Songs eines «cantautore»: Er komponiert die Musik und schreibt die dazugehörigen Texte. Ich war jahrzehntelang Manager, «singe» also aus Erfahrung (mit allen Höhen und Tiefen, Erfolgen und Niederlagen), nach den wissenschaftlichen Methoden des Gesangs und mit der Leidenschaft des Leadsängers einer Band. Ich besinge nicht primär die Liebe (obwohl die Liebe zu den Menschen eine Voraussetzung ist, um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein), sondern erzähle von den Facetten des Managements, das ein weites Feld zu beackern ist. Wie ein Album nicht ein Gesamtkunstwerk der Musik ist, stellt diese Essaysammlung nicht ein allumfassendes Managementbuch dar. Die Essays sind typisch für den «cantautore», der eine Botschaft überbringen möchte. Führung hat immer mit Menschen zu tun, und das Bild des Menschen ist positiv, auch im Berufsalltag. Aber es zeigt sich in vielen Farben und Schattierungen. Führung ist ein Teil des Lebens. Sie begegnet uns überall: in der Familie, in Organisationen, Vereinen, der Politik usw. Es gibt Lebensbereiche mit ausgeprägten und andere mit flachen Hierarchien; wieder andere mit sichtbaren Führungskräften an der Spitze und solche mit subtilen, kaum wahrnehmbaren Führungsstrukturen. Führung hat so viele Ausprägungen und Herausforderungen wie das Leben selbst. Deshalb sind die wissenschaftliche Beschäftigung und die gedankliche Auseinandersetzung mit dem Management und dessen einzelnen Aspekten so wichtig und nie abgeschlossen. Es gibt immer wieder neue Modelle und neue Publikationen, die als neueste (oder als neu dargestellte) Erkenntnisse daherkommen. Erfahrungsgemäss werden «peer reviewed» Artikel, also Artikel, die mehrere Gutachter prüfen, nur von den einschlägig interessierten Kreisen gelesen, nicht aber von den im Berufsalltag steckenden Managern. Letztere lesen auch selten Managementbücher, höchstens einmal einen Bestseller, den sie in einem Flughafenshop kaufen und in dem sie blättern – in der Hoffnung, etwas Nutzbringendes zu entdecken. Vielleicht gelingt es mit den vorliegenden Essays, die Facetten des Managements in verdaulichen Portionen zu verabreichen, ähnlich den Drei-Minuten-Liedern, die die Radio- und TV-Stationen (mit Musikvideos) senden. Wenn sich die Leser vom einen oder anderen «Song» inspirieren und zum Nach- und Vordenken anregen liessen, wäre der Zweck erreicht. Wie viele Führungskräfte hat die Schweiz? Es gibt etwa 600 000 Unternehmungen, darunter viele Einzelfirmen und solche, die nur wenige Mitarbeitende beschäftigen. Somit gibt es mindestens so viele Führungskräfte. Wenn wir noch die Vereine, Stiftungen und Verwaltungseinheiten des ganzen Landes hinzuzählen, nähern wir uns vermutlich der Millionengrenze. Das bedeutet, dass es eine grosse Zahl an Geschäftsführern, Divisions-, Abteilungs- und Teamleitern, Verwaltungs- und Stiftungsräten, Vereinsvorständen und Chefs von Verwaltungseinheiten gibt, also Führungskräfte auf verschiedenen Hierarchieebenen mit einer Vielfalt von Zielen und Aufgaben. Das Buch deckt eine grosse Bandbreite des Managements ab. Ein CEO wird das Buch anders lesen als die Partnerin einer Anwaltsfirma; ein Teamchef interessiert sich für andere Essays als die Chefin einer Beratungsunternehmung. Junge Führungskräfte sowie Experten und Fachkräfte werden vermutlich gespannt sein zu erfahren, was von Führungskräften erwartet wird und welche Rolle sie in einer Firma haben. Allen wird hoffentlich gemeinsam sein, dass sie neugierig sind, neue Überlegungen kennenlernen und darüber nachdenken wollen. Ohne Wille und Anstrengung gibt es keine Weiterentwicklung. Vielleicht braucht der Leser auch einen neuen Anlauf, weil er beim ersten Mal stecken geblieben ist oder nicht die erhoffte Reflexionshilfe erhalten hat. Er wird auch Wiederholungen finden, die notwendig sind, um wichtige Punkte der Führung zu unterstreichen oder aus einem anderen Blickwinkel zu beleuchten. Eventuell erschliesst sich im Verlauf der weiteren Lektüre ein Aha-Effekt; vielleicht öffnet ein anderes Essay die Türe zu einer neuen Betrachtungsweise. Ich werde oft gefragt, ob ich das Bild einer idealen Führungskraft skizzieren könne. Obwohl ich einige Menschen kennengelernt habe, die mich beeindruckt haben, fällt es mir schwer, das Idealbild zu zeichnen. Eine Führungskraft ist immer in ihrem Kontext und in einer bestimmten Zeit zu sehen. Was der einen gelingt, misslingt der anderen, und wer bei der Firma X erfolgreich war, kann bei der Firma Y scheitern. Die Umstände, also das Umfeld, die Akteure, die Kultur, die Märkte, die politisch-sozialen Entwicklungen usw., spielen eine entscheidende Rolle. Nur sehr wenige Menschen sind überall und jederzeit erfolgreich. Jede Zeit erfordert andere Personentypen und spezielle Handlungen. Welches Führungsmodell erfordert das digitale Zeitalter, in dem disruptive Geschäftsmodelle, lernfähige Roboter und unübersehbare Datenmengen die Welt der Unternehmungen und ihrer Manager in Atem halten? Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass viele Aspekte von Führung (Ziele mit Menschen erreichen) gleich bleiben, zum Beispiel die Leitfigur der vorbildlichen und verantwortungsbewussten Führungskraft und ihres von Wertschätzung gegenüber allen Menschen geprägten Handelns. Leadership und Management werden auch im digitalen Zeitalter nicht komplett neu erfunden werden. Hingegen wird das Wir wichtiger als das Ich, das heisst, dass Teams und deren Zusammenarbeit an Bedeutung gewinnen werden. Top-down-Management, also transaktionale Führung, starre Strukturen und Prozesse, Vorgaben von oben und Mikromanagement, wird nicht nur weniger wichtig werden, sondern könnte sich für die Entwicklung einer Unternehmung sogar als Hindernis erweisen. In meinem C9-Leadershipmodell zeichnet sich die Führungskraft aus als • «catalyst», als Katalysator, der Impulse und Ideen gibt und Aufgaben delegiert, • «coordinator», der die diversen Initiativen und Projekte koordiniert, • «coach», der Fragen stellt, zuhört und andere in ihrer Verantwortung belässt, • «cheerleader», der seine Mitarbeitenden unterstützt, anfeuert und sich über ihre Erfolge freut. Die in die wichtigsten Entscheidungen eingebundene C-Führungskraft steht voll und ganz hinter den getroffenen Entscheidungen und kommuniziert häufig mit allen Stakeholdern («communication»), ermöglicht die Zusammenarbeit inner- und ausserhalb ihres eigenen Verantwortungsbereichs («collaboration»), denkt und handelt aus Sicht des Kunden und bietet beste Dienstleistungen an («customer centricity»). So schafft und erhält der Manager eine Atmosphäre, in der neue Ideen («creativity»), das Lernen aus Fehlern und der Leistungswille selbstverständlich sind («culture»). Mit diesem C-Managementmodell kann eine Führungskraft ihre Verantwortung in der VUCA-Welt (VUCA = volatile, uncertain, complex, ambiguous) wahrnehmen. Verantwortung steht im Zentrum, quasi im Herzen aller Führungsfragen. Jede Führungskraft ist für bestimmte Leistungen bzw. Ziele und die ihr anvertrauten Menschen verantwortlich, und zwar unabhängig davon, ob sich Führungshandlungen oder -unterlassungen in der Politik, in einem Verein oder in einer Unternehmung abspielen und unabhängig von der Situierung auf einer bestimmten Hierarchieebene. Wer führt, trägt Verantwortung, ist also verpflichtet, Antworten zu geben, beispielsweise warum oder wie Ziele erfüllt und wie Personen, die mitgearbeitet haben, behandelt worden sind. Verantwortung und Rechenschaftspflicht gehören zusammen, und zwar losgelöst von möglichen privat- oder strafrechtlich relevanten Verantwortlichkeiten. Wer führt, dem gehört der Erfolg oder der Misserfolg, und er oder sie «ver-antwortet» das entsprechende Resultat. Verantwortung kennt diverse Anspruchsgruppen: • Für sich selbst: Man ist sich selber der wichtigste Kunde; wie soll man andere führen können, wenn man sich selbst nicht managen kann? • Um Machtmissbrauch zu verhindern oder der Macht entgegenzuwirken, falls es nötig ist. • Für den eigenen Führungsbereich, also für Leistungen und anvertraute Menschen. • Für Führungskräfte, weil sie die Zukunft der Unternehmung sind. • Gegenüber der Unternehmung, für die Mann bzw. Frau eine Führungsrolle innehat; darin enthalten sind die Eigner, die Aktionäre oder Gesellschafter, die Investoren, der Verwaltungsrat und die Exekutivorgane. • Für die Corporate Governance, also die...
