E-Book, Deutsch, 394 Seiten, Format (B × H): 155 mm x 230 mm
Reihe: Systemisches Management
15 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung
E-Book, Deutsch, 394 Seiten, Format (B × H): 155 mm x 230 mm
Reihe: Systemisches Management
ISBN: 978-3-7992-6530-0
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Zielgruppe
· Unternehmensberater, Trainer, Coachs
· Führungskräfte, Projektleiter von Change-Projekten, Change-Manager, Organisationsentwickler
· HR-Manager, Personalentwickler
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;6
1.1;Das Konzept dieses Buchs;6
1.2;Training der Selbst- und Fremdwahrnehmung;7
1.3;Eine praktische Gebrauchsanleitung;7
1.4;Unterschiedliche Rollen des Change Managements und der Change Manager;9
2;Inhaltsverzeichnis;12
3;Einführung;20
3.1;Weshalb Change Management?
;20
3.2;Eine soziale Revolution;20
3.2.1;Bedarf an Mitsprache, Mitdenken und Mitgestaltung;22
3.3;Neuartige Anforderungen an die Führung;23
3.3.1;Intuitive Führungsfehler;24
3.3.2;Training unserer Intuition;25
3.3.3;Intuitionstraining durch Reflexion;26
3.4;Die Schlüsselrolle des Top Managements;27
3.5;Zusammenfassung;29
4;Typologie der Veränderungsprozesse;30
4.1;Soziale Systeme reagieren auf das, was mit ihnen geschieht;30
4.2;Unterschiedliche Arten von Veränderungsvorhaben;31
4.2.1;Veränderungen lösen Emotionen aus;32
4.2.2;Die Typologie der Veränderungsprozesse;34
4.3;Der Einfluss der Vorgeschichte;36
4.3.1;Veränderungsbereitschaft und »Mutpegel«;39
4.3.2;Der Einfluss der bestehenden Machtverhältnisse;40
4.4;Zusammenfassung;43
5;1. Fallstudie: Change Management unter Wettbewerbsdruck;44
5.1;Das Fenster der Verwundbarkeit;44
5.2;Zur ethischen Vertretbarkeit gezielter Störmanöver;46
5.2.1;Darf man Konkurrenten gezielt schädigen?;47
5.2.2;Das »Fenster der Verwundbarkeit«;48
5.3;Zahlreiche Angriffsflächen;49
5.3.1;Angriffsziel Nr. 1: Kunden und Händler;50
5.3.2;Angriffsziel Nr. 2: Leistungsträger;51
5.3.3;Angriffsziel Nr. 3: Partner und Schlüssellieferanten;53
5.4;Fokus auf kritische Engpässe;54
5.4.1;Die »Magnet Strategy« nach Grubb & Lamb;54
5.5;Eingliederung vs. »Fusion unter Gleichen«;55
5.6;Konsequenzen für das Change Management;57
5.6.1;Beispiel Stellenbesetzungsverfahren;57
5.7;Veränderungsprozesse beschleunigen;59
5.8;Zusammenfassung;60
5.9;Hintergrund: Change – von der Ausnahme zum Normalfall;60
6;2. Fallstudie: Projektkrise I;62
6.1;Beziehungskonflikte;62
6.2;Erschrecken und Fluchtimpulse;64
6.3;Hintergrund: Wie Bewertungen und Emotionen unser Handeln bestimmen;65
6.4;Eine ziemlich verfahrene Situation;68
6.5;Aus einem Kernproblem sind zahlreiche Folgeprobleme entstanden;69
6.6;Das Problem hinter dem Problem;71
6.6.1;Verdacht auf schwelenden Machtkampf;71
6.6.2;Der Coup ist gescheitert;71
6.7;Verlust an Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit;72
6.7.1;Zerbrechen des Projektteams;73
6.8;Krisenmanagement oder: Retten, was noch zu retten ist;74
6.8.1;Feuerlöschen beim Betriebsrat;74
6.8.2;Das Gespräch mit dem Projektteam suchen;75
6.8.3;Umgang mit dem mittleren Management;77
6.8.4;Gefahr eines langwierigen und lähmenden Machtkampfs;78
6.8.5;Klärung der Ziele;79
6.8.6;Bewertung der Handlungsoptionen;79
6.8.7;Ein realistischer Lösungsweg;81
6.9;Zusammenfassung;83
7;3. Fallstudie: Kulturveränderung I;84
7.1;Das neue Leitbild oder: Und urplötzlich geschah … – überhaupt nichts;84
7.2;Nachlassende Energie;86
7.3;Enttäuschung und Entmutigung;87
7.3.1;Niederlage für den neuen Vorstandsvorsitzenden;88
7.4;Hintergrund: Unternehmenskultur – ein weicher Faktor mit harten Folgen;89
7.4.1;Erlebbare Unternehmenskultur;89
7.4.2;Kernelemente von »Unternehmenskultur«;91
7.4.3;Entstehung und Veränderung von Unternehmenskultur;92
7.5;Von vornherein zum Scheitern verurteilt;94
7.5.1;Kardinalfehler 1: Pauschale Entwertung der bestehenden Unternehmenskultur;94
7.5.2;Kardinalfehler 2: Wegdelegieren der Kulturveränderung;95
7.5.3;Unternehmensstrategie;97
7.5.4;Strukturen Prozesse / Strukturen Kultur;97
7.5.5;Kardinalfehler 3: Mangelnde Konkretisierung erzeugt Projektionsflächen;98
7.5.6;Kardinalfehler 4: Umsetzungsprozess nicht zu Ende gedacht;100
7.6;Dauerhafte Kulturveränderung verlangt Beharrlichkeit;103
7.6.1;Einbeziehung und Fokussierung;104
7.6.2;Operationalisierung des strategisch wichtigsten Leitsatzes;105
7.6.3;Von der Beschreibung zur Umsetzung;106
7.7;Zusammenfassung;108
8;4. Fallstudie: Turnaround / Sanierung;110
8.1;Die letzte Chance;110
8.2;Auch den Verantwortlichen ist in der Regel bang ums Herz;112
8.3;Verantwortlicher Umgang mit Existenzängsten;112
8.4;Rasche, offene, mutige Kommunikation!;114
8.4.1;Die Mitarbeiter ahnen es längst!;114
8.4.2;Die Karten auf den Tisch!;115
8.4.3;Eine Informationsveranstaltung für alle Beschäftigten;116
8.4.4;Den richtigen Ton treffen;116
8.4.5;Vorab-Information von Führungskräften und Betriebsrat;117
8.5;Fortlaufende Kommunikation in der Phase des Wartens;119
8.5.1;Der langwierige Prozess der Sozialauswahl;119
8.5.2;Sagen, wie es weitergeht;120
8.6;Eine Frage von Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Loyalität;121
8.6.1;Der alte Geschäftsführer hätte kaum noch eine Chance;121
8.6.2;Ein neuer Geschäftsführer muss erst einmal Vertrauen gewinnen;121
8.7;Den Betriebsrat voll einbeziehen!;123
8.8;Kritische Phasen im Verlauf der Sanierung;125
8.8.1;Datenerfassung für die Sozialauswahl;126
8.8.2;Vollzug der Kündigungen – Alternativen zu blauem Brief und Massenabfertigung;127
8.8.3;Gespräche und Unterstützung;128
8.8.4;Keinen Rollback zulassen;129
8.8.5;Weiterarbeit mit reduzierter Mannschaft;130
8.8.6;Selbstorganisation führt zu falschen Ergebnissen;130
8.8.7;Projekte zur Prozesseliminierung und -optimierung;131
8.9;Zusammenfassung;132
9;5. Fallstudie: Prozessoptimierung / Reengineering;134
9.1;Die bessere Alternative zum Machtkampf;134
9.2;Angst, Ärger und die Folgen;136
9.2.1;Wohin Angst uns führt;136
9.2.2;Ärger und Zorn führen direkt in einen Machtkampf;137
9.3;Eine Alternative zum Machtkampf finden;138
9.4;Die Hausläger sind ein relatives Optimum;138
9.4.1;Falsche Erklärungen führen zu untauglichen Lösungen;139
9.4.2;Die Perspektive der Meister;139
9.4.3;Die Perspektive des Zentrallagers;141
9.4.4;Konkurrierende Optimierungen;143
9.5;Hintergrund: Die persönliche Kosten-Nutzen-Bilanz – eine Methode zur Visualisierung von Interessenlagen;144
9.6;Risiken und Nebenwirkungen einseitiger Vorgaben;146
9.6.1;Das vorhandene Engagement nicht zerstören;146
9.7;Lösungsprozess statt Sachlösung;148
9.7.1;Workshops mit den Meistern;148
9.7.2;Gestaltung der Workshops;149
9.7.3;Ergebnisse und Schlussfolgerungen;151
9.8;Schwierige Vermittlung an das Top Management;152
9.8.1;Drohender Konflikt mit dem Auftraggeber;152
9.8.2;Überzeugendere Alternativen zu »trockenen« Folien;153
9.8.3;Rasche Entscheidung und Umsetzung;154
9.9;Zusammenfassung
;156
10;6. Fallstudie: Kulturveränderung II;158
10.1;Aufbruch zur Kundenorientierung;158
10.2;Gefühle – zwischen Unverständnis und Zorn;160
10.2.1;Achtung bei eigenen starken Gefühlen!;160
10.2.2;Hilfreiche Emotionen;161
10.3;Hintergrund: Wie Ärger und Wut funktionieren, und wozu sie da sind;162
10.4;Mögliche Vorbehalte gegen mehr Kundenorientierung;164
10.5;An den Stärken ansetzen;165
10.5.1;Ausgeprägte Stärken;166
10.6;Eine Kundenbefragung als Katalysator der Veränderung;167
10.6.1;Richtige und wichtige Frage: Wer ist überhaupt unser Kunde?;167
10.6.2;Was wollen die Kunden?;169
10.6.3;Außerplanmäßige Entscheidung zur Kundenkommunikation;171
10.6.4;Besonderheiten und Gesetzmäßigkeiten;173
10.6.5;Wodurch wurde die Kulturveränderung eigentlich herbeigeführt?;174
10.6.6;Einflussfaktoren auf das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften;175
10.7;Zusammenfassung;177
11;7. Fallstudie: Reorganisation / Restrukturierung;178
11.1;Kein Durchsetzungs-, sondern ein Motivationsproblem;178
11.2;Die Angst vor »Unruhe« – und damit vor offener Information;180
11.3;Kosten und Nutzen einer frühzeitigen Information;181
11.4;Die Art der Information muss ihrer Bedeutung entsprechen;184
11.5;Ausnahmsweise keine fortlaufende Information;184
11.6;Betriebsrat auf gleichem Informationsstand wie Führungskräfte;186
11.6.1;Besser informieren, als das Gesetz es befiehlt?;186
11.6.2;Interessenausgleich und Sozialplan zur Milderung der sozialen Folgen;187
11.6.3;Jenseits juristischer Verpflichtungen;188
11.7;Diskussion oder Information?;189
11.7.1;Nicht um Zustimmung geht es, sondern um Querprüfung;189
11.8;Leitlinien für Kommunikation und Implementierung;190
11.8.1;Separate Information des Betriebsrats;191
11.8.2;Fairer Umgang mit den »Verlierern«;192
11.8.3;Rasche Inkraftsetzung;193
11.9;Zusammenfassung
;195
11.10;Hintergrund: Jede Organisation ist ein Kompromiss!;195
11.10.1;Organisation der menschlichen Arbeitsteilung;195
11.10.2;Organisationsänderungen bringen Konflikte;196
11.10.3;Reorganisationen sind teuer;197
11.10.4;Keine »Reorganisation auf Raten«!;199
12;8. Fallstudie: Einführung von IT-Systemen;200
12.1;Unangenehmen Überraschungen vorbeugen;200
12.2;Spontane Reaktionen: Überraschung, Ärger – und Stress;202
12.3;Plötzlich unter massivem Druck;202
12.4;Von der bevorstehenden Einführung überrascht;204
12.4.1;Kommunikation am Bedarf der internen Kunden ausrichten;205
12.4.2;Die meisten IT-Systeme sind mitbestimmungspflichtig;206
12.4.3;Liegt eine »Betriebsänderung« vor?;207
12.5;Hintergrund: IT-Planung versus Change-Planung;208
12.6;Die Situation retten;209
12.6.1;Für einen geordneten Prozess sorgen;209
12.6.2;Die Zustimmung des Betriebsrates einholen;211
12.6.3;Führungskräfte und Mitarbeiter auf die Einführung vorbereiten;212
12.6.4;Panische Mitarbeiter und mögliche Ansteckungseffekte;213
12.6.5;Die Führungskräfte auf ihre Rolle bei der Einführung vorbereiten;214
12.7;Ein besseres Vorgehensmodell oder die Kunst, auf Weihnachten vorbereitet zu sein;215
12.7.1;Vorhersehen wahrscheinlicher und möglicher Entwicklung;215
12.7.2;Intensive Vorbereitung für den Tag X;216
12.8;Zusammenfassung;218
13;9. Fallstudie: Customer Relationship Management (CRM);220
13.1;Nur scheinbar ein IT-Problem;220
13.2;Spontane Reaktion: meist Ratlosigkeit und Tendenz zu Aktionismus;222
13.3;Die Mitarbeiter handeln vernünftig – aus ihrer Sicht;223
13.3.1;Erstaunliche Übereinstimmung;223
13.3.2;Mit Empathie zu einer Hypothese;224
13.3.3;Die Hypothese verifizieren;225
13.4;Den Interessenkonflikt managen;227
13.4.1;Auf die Kooperation der Außendienstmitarbeiter angewiesen;228
13.4.2;Die Dateneingabe vernünftig(er) machen;229
13.4.3;Beharrlichkeit bis zur festen Verankerung der neuen Gewohnheiten;231
13.5;Den Widerstand einplanen – und aktiv reduzieren;232
13.5.1;Die Führungskräfte auf ihre Aufgabe vorbereiten;233
13.6;Zusammenfassung;234
14;10. Fallstudie: Mitarbeiterqualität;236
14.1;Ganzheitliches Personalmanagement;236
14.2;Ein zermürbter und demoralisierter Außendienst;238
14.2.1;Wiederholte Umstrukturierungen und ihre Folgen;238
14.2.2;Neuorientierung und Neuausrichtung;240
14.3;Eine Methodik zur Steigerung der Mitarbeiterqualität;241
14.3.1;Was heißt eigentlich Mitarbeiterqualität?;241
14.3.2;Die Leistungserwartungen klar formulieren;242
14.3.3;Von den Zielen zu den erfolgskritischen Anforderungen;243
14.3.4;Grundvoraussetzungen und Erfolgsfaktoren;243
14.3.5;Fokus auf das Mittelfeld;246
14.3.6;Ein Führungssystem aus einem Guss;247
14.3.7;Die Schlüsselfrage nach der Trainierbarkeit;249
14.3.8;Führung und Personalarbeit entlang der erfolgskritischen Anforderungen;250
14.4;Das Thema Mitarbeiterqualität wirkt zunächst bedrohlich;252
14.4.1;Gute Kommunikation zur Reduzierung von Ängsten;252
14.4.2;Vorgehensweise;253
14.4.3;Implementierung des Systems;255
14.5;Stolpersteine erkennen und vermeiden;256
14.5.1;Die Personalabteilung von Anfang an einbeziehen!;256
14.5.2;Den Betriebsrat offen und umfassend informieren;257
14.5.3;Die Beurteilung von der Vergütung trennen!;258
14.6;Zusammenfassung;259
15;11. Fallstudie: Post-Merger-Integration (PMI);262
15.1;Aus Mitarbeitersicht ist jede Übernahme feindlich;262
15.2;Die Weichen sind auf Konfrontation gestellt;265
15.2.1;Reflektorische Abstoßungsreaktion;265
15.2.2;Existenzielle Ängste;267
15.2.3;Aktives Management erforderlich;268
15.2.4;Deutliche Signale an beide Seiten;268
15.3;Möglichst schnell wieder klare Verhältnisse!;270
15.3.1;Unterschiedliche Perspektiven;270
15.3.2;Die Integration der Systeme braucht ihre Zeit;270
15.4;Schnellstmögliche Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit;272
15.4.1;Unterschiedliche Integrationsstrategien;272
15.4.2;Lose Einzelteile oder funktionierende Teilsysteme;273
15.5;Das System optimieren, nicht die Einzelpositionen;274
15.5.1;Das »All-Stars-Problem«;275
15.5.2;Eingespielte Teilsysteme behalten und gezielt verstärken;276
15.6;Knappheit fördert die Integration;277
15.6.1;Synergieeffekte übersetzen sich meist in Personalabbau;277
15.6.2;Heikler Umgang mit Reservekapazitäten;278
15.7;Nicht Ähnlichkeit entscheidet, sondern Kompatibilität;279
15.7.1;Kontrastverstärkung;279
15.7.2;Kulturelle Unverträglichkeiten;280
15.7.3;Cultural Due Diligence;282
15.8;Das Gefühl der Zugehörigkeit und ein gemeinsames Problem;284
15.8.1;Kulturelle Integration steht und fällt mit dem Gefühl der Zugehörigkeit;285
15.8.2;Ein gemeinsames Problem schweißt zusammen;286
15.8.3;Konsequent auf Integration ausgerichtete Führung;287
15.8.4;Teamentwicklungs-Workshops können helfen;288
15.9;Change Management als Querschnittsaufgabe organisieren;289
15.9.1;Nahe an den fachlichen Integration Teams sein;290
15.9.2;Die Rolle bei der kulturellen Integration;291
15.10;Leitlinien für die Kommunikation;292
15.10.1;Das Dilemma der Informationspolitik;292
15.10.2;Prozesskommunikation, wo noch keine inhaltlichen Antworten möglich sind;293
15.10.3;Das Top Management muss auf die Bühne;294
15.11;Zusammenfassung;295
16;12. Fallstudie: Konzipierung von Veränderungsprozessen;296
16.1;Der Versuch, durchgreifende Veränderungen zu erzwingen;296
16.2;Zwischen Verständnis und Sorge;298
16.3;Die Chance zum Durchbruch …;299
16.4;Hintergrund: Vorsicht, Falle – der archaische Kampf des Guten gegen das Böse;300
16.5;… in die Sackgasse;301
16.5.1;Wie man in den Wald hineinruft ...;301
16.5.2;Inakzeptables Rollenangebot;302
16.5.3;Die Machtfrage und ihre Beantwortung;304
16.6;Überzeugungsarbeit statt Gewalttat;305
16.6.1;Die Perspektive der mittleren Führungskräfte;306
16.6.2;Problemverkauf vor Lösungsverkauf!;307
16.6.3;Die Treppe von oben kehren!;308
16.7;Aussichtslose Kraftakte hinterlassen verbrannte Erde;309
16.8;Zusammenfassung;309
17;13. Fallstudie: Förderung der Veränderungsbereitschaft;310
17.1;Angriff auf die eigene Firma: Das Problembewusstsein schaffen;310
17.2;Gibt es überhaupt ein Problem?;311
17.3;Wer kein Problem hat, braucht auch keine Lösung dafür;313
17.3.1;Ein schwer greifbares, diffuses Unbehagen …;313
17.3.2;… löst Ratlosigkeit und Unverständnis aus;314
17.4;Das Problem verkaufen, bevor man dessen Lösung verkauft;315
17.4.1;Die Köpfe und Herzen erreichen;315
17.4.2;»Ja, wir haben ein Problem«;316
17.4.3;Das Eisen schmieden;318
17.5;Zusammenfassung;319
18;14. Fallstudie: Projektkrise II;320
18.1;Wenn das Projektteam sich verhoben hat;320
18.2;Ein panisches Gefühl von Ausweglosigkeit;322
18.2.1;Was macht eigentlich eine Krise aus?;322
18.2.2;Fluchttendenzen;323
18.3;Hintergrund: Was heißt Krisenmanagement in der Projektpraxis?;325
18.3.1;Verantwortung übernehmen und den Prozess organisieren;325
18.3.2;Den Prozess der Krisenbewältigung führen;326
18.3.3;Konstruktiven Denkprozess in Gang bringen;328
18.3.4;Positives »Umkippen« der Stimmung;329
18.4;Ziele klären, Prioritäten setzen und dann entschlossen handeln;330
18.4.1;Klärung der Ziele und Prioritäten;330
18.5;Aktives Management der Krise;331
18.5.1;Vorgespräche und Anberaumung einer Krisensitzung;331
18.5.2;Die Krisensitzung;333
18.6;Krisenprävention, Risikomanagement und ihre Grenzen;334
18.6.1;Innere Vorbereitung auf mögliche Krisen;334
18.6.2;Nicht jede Krise ist zu verhindern;336
18.7;Zusammenfassung;337
19;15. Fallstudie: Krisenvorbereitung;338
19.1;Vorbereitung auf den Fall des Falles: Erstellung eines Krisenplans;338
19.2;Erschrecken bei der Konfrontation mit der Bedrohung;340
19.3;Ein Stufenplan mit definierten Auslösern und Reaktionen;341
19.4;Grundsatzentscheidung: Geheimhaltung oder nicht?;342
19.4.1;Vor- und Nachteile der Geheimhaltung;343
19.4.2;Die Alternative: Offene Kommunikation und Erklärung;344
19.5;Direkte und indirekte Kommunikation synchronisieren;345
19.6;Chance zur Mitgestaltung – und zur Kulturveränderung;346
19.6.1;Einbeziehung auch bei unangenehmen Themen;347
19.6.2;Geordnetes Vorgehen erforderlich;348
19.7;Zusammenfassung;350
19.8;Anhang: Der »Reflexite Business Downturn Grid« – Ein Beispiel für einen Krisenplan;351
20;Resümee;354
20.1;Leitgedanken für erfolgreiches Change Management;354
20.2;1. Die Qualität unserer Wahrnehmung ist das Fundament;354
20.3;2. Selbstreflexion: Überprüfung von Gefühlen, Bewertungen und Handlungsimpulsen;355
20.4;3. Kritische Sympathie;356
20.5;4. Empathie: Verstehen, ohne deswegen gleich einverstanden zu sein;356
20.6;5. Schlüssiges Veränderungskonzept;357
20.7;6. Gleichwertigkeit – keine Tricks und Manipulationen;358
20.8;7. Keine internen Feindbilder – kein Kampf »Gut« gegen »Böse«;359
20.9;8. Transparenz und Deutlichkeit;360
20.10;9. Prozesskommunikation, wo noch keine materiellen Aussagen möglich sind;361
20.11;10. Größtmögliche Einbeziehung: Verändern macht mehr Spaß als verändert werden!;361
20.12;11. Konstruktive Machtpolitik: Unterstützer und Verbündete gewinnen;362
20.13;12. Mutig sein – die eigene Person nicht so wichtig nehmen;363
20.14;13. Fordern und Ermutigen;364
20.15;14. Führung nach oben;365
20.16;15. Entschiedenheit und Beharrlichkeit;367
21;Glossar;370
21.1;Projektbezeichnungen und ihre Bedeutung;370
21.1.1;Größtmögliche Klarheit der Begriffe;370
21.2;Wichtige Begriffe;371
22;Literaturverzeichnis;378
23;Stichwortverzeichnis;388
24;Zum Autor;395
