E-Book, Deutsch, Band 35, 158 Seiten, Format (B × H): 165 mm x 240 mm
E-Book, Deutsch, Band 35, 158 Seiten, Format (B × H): 165 mm x 240 mm
Reihe: Praxis der Personalpsychologie
ISBN: 978-3-8444-2628-1
Verlag: Hogrefe Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dieses Buch geht auf die besonderen Anforderungen ein, die sich aus der Führung räumlich verteilter Teams ergeben. Hierzu wird zunächst der aktuelle Forschungsstand zu verteiltem Arbeiten und der Führung räumlich verteilter Teams praxisgerecht aufbereitet. Als Orientierung für die Personalentwicklung und Arbeitsgestaltung wird ein Modell vorgestellt, das die zur Führung verteilter Teams notwendigen Kompetenzen systematisiert. Anschließend werden verschiedene Methoden zur Analyse der Situation verteilter Teams beschrieben und in ein Phasenmodell zu ihrer ganzheitlichen Unterstützung eingeordnet. Fallbeispiele veranschaulichen unterschiedliche Konstellationen räumlich verteilter Teams, wie sie in der Unternehmenspraxis vorkommen.
Zielgruppe
Führungskräfte, Personalverantwortliche, Personal- und Organisationsentwickler, Projektleiter, Trainer, Berater, Supervisoren, Personalpsychologen, Studierende und Lehrende der Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie sowie der Betriebswirtschaftslehre
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Unternehmensführung
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
- Medizin | Veterinärmedizin Medizin | Public Health | Pharmazie | Zahnmedizin Medizin, Gesundheitswesen Public Health, Gesundheitsmanagement, Gesundheitsökonomie, Gesundheitspolitik
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation
- Medizin | Veterinärmedizin Medizin | Public Health | Pharmazie | Zahnmedizin Medizin, Gesundheitswesen Krankenhausmanagement, Praxismanagement
Weitere Infos & Material
|17|2 Theorien und Modelle
In diesem Kapitel werden vier für die Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams wichtige Aspekte behandelt. Der erste Abschnitt beschreibt, wie sich Teams über die Zeit hinweg entwickeln, und stellt ein Phasenmodell vor, das auch auf verteilte Teams anwendbar ist. Im zweiten Abschnitt geht es um die Frage, welche Bedingungen in Organisationen gegeben sein müssen, damit verteilte Teams erfolgreich arbeiten können. Die Anforderungen an Mitglieder und Führungskräfte verteilter Teams werden im dritten Abschnitt zu einem Kompetenzmodell zusammengefasst. Und schließlich werden im vierten Abschnitt neuere Konzepte der Führung dargestellt, die sich besonders für verteilte Teams eignen. 2.1 Lebensphasen eines verteilten Teams und Anforderungen an ihr Management
Teams oder Arbeitsgruppen, deren Mitglieder räumlich verteilt zusammenarbeiten, sind zunächst einmal Teams wie andere auch, d.?h. sie setzen sich aus Mitgliedern zusammen, die in ihren Wissensbereichen und Zuständigkeiten heterogen sind und für die Bewältigung der Teamaufgabe voneinander abhängig arbeiten. Auch verteilte Teams durchlaufen einen mehr oder weniger einheitlichen Lebenszyklus. Sie werden nicht einfach nur durch eine Management-Entscheidung ins Leben gerufen und sind dann aus dem Stand heraus voll arbeitsfähig, sondern brauchen meist eine längere Zeit, um ihre Arbeitsbeziehungen zu entwickeln und zu einer verlässlichen Zusammenarbeit zu finden. Auch sind bei neu gebildeten verteilten Teams die Aufgaben und Ziele nicht von vornherein klar. Es muss unter den Teammitgliedern abgestimmt werden, wer welche Teilaufgabe bearbeitet und wie die Teilergebnisse anschließend wieder zusammengefügt werden. Auf der Grundlage klassischer Modelle der Gruppenentwicklung (vgl. zu einer Übersicht van Dick & West, 2013) und in Anlehnung an die Konzepte von Konradt und Hertel (2002), Konradt und Köppel (2008) sowie Hertel et?al. (2005) haben wir ein Prozessmodell des Managements verteilter Teams entwickelt. Das Modell (vgl. Abbildung 2) umfasst vier Phasen. Wir werden in Kapitel 4 anhand des Prozessmodells konkretere Maßnahmen beschreiben, die in den einzelnen Phasen des Lebenszyklus eines verteilten Teams erfolgversprechend sind. In Phase 1 „Vorbereitung und Zusammenstellung eines verteilten Teams“ wird die Teamarbeit geplant, das Team zusammengestellt und Ressourcen bereitgestellt. Dazu gehört für verteilte Teams ganz notwendig eine funktionierende und den Aufgaben angemessene technische Ausstattung. |18|Konradt und Köppel (2008) bemerken, dass das Team fähig sein sollte, mögliche Funktionsmängel seiner Technologie zu kompensieren, jedoch, vor allem zu Beginn, ohne eine einheitliche Plattform, z.?B. SharePoint, für den Austausch von Informationen nicht auskommt. Nicht nur für die Teamleitung, sondern für alle Mitglieder reichen fachliche und sprachliche Kompetenzen nicht aus, sondern wichtig sind Fähigkeiten zum eigenständigen Arbeiten bzw. zur Selbstführung, Flexibilität, Team- und Vertrauensfähigkeit sowie kulturelle Toleranz (Konradt & Köppel, 2008). Abbildung 2: Prozessmodell des Managements verteilter Teams Phase 2 „Start eines verteilten Teams“ sollte typischerweise mit einer Face-to-Face-Kick-off-Veranstaltung beginnen, in der sich die Teammitglieder persönlich kennenlernen, Teamziele vereinbaren und klären sowie Regeln der Kommunikation und Zusammenarbeit verabreden. Führungskräfte legen mit Mitarbeitenden Ziele für einzelne Aufgabenbereiche fest und formulieren Kriterien zur Bewertung der individuellen Ergebnisse. Wichtig ist es, dass zu Beginn nicht nur fach- oder projektbezogen miteinander interagiert wird, sondern dass auch Freiraum für persönliches Kennenlernen und Austausch besteht (Konradt & Köppel, 2008). Falls ein Teamstart „face to face“ nicht möglich ist, sollte das Medium mit einer Reichhaltigkeit an Kommunikationskanälen gewählt werden, die der Kommunikation von Angesicht zu Angesicht am nächsten kommt. Dies wäre eine Videokonferenz. Wichtig ist hier, dass das Treffen per Videokonferenz gut vorbereitet wird, z.?B. |19|durch persönliche Webseiten der Teammitglieder, Fotos, eine Agenda, und professionell moderiert wird. In Phase 3 „Koordination und Motivation der laufenden Teamarbeit“ ist es wichtig, die Kommunikation innerhalb des Teams aufrechtzuerhalten und zu unterstützen, damit sich auch über raum-zeitliche Entfernungen hinweg produktive und vertrauensvolle Arbeitsbeziehungen entwickeln und der Informationsaustausch funktioniert. Feedback, Sensibilität für Konflikte, angemessene Wahl und kompetente Nutzung der Kommunikationsmedien sind in dieser Phase für die Motivation der Teammitglieder und damit die Teameffektivität entscheidend. Das Mittel sind Teammeetings, ob „face to face“ oder computergestützt, in denen Absprachen getroffen und Ergebnisse berichtet werden sowie über Teamprozesse reflektiert wird. Wie auch beim Teamstart steht und fällt die Effektivität eines computervermittelten Teammeetings mit seiner medienkompetenten Vorbereitung und Moderation. Auch Maßnahmen der Teambildung, der Förderung des Teamgeistes und der Medienkompetenz können optimierend auf die Koordination und Motivation der virtuellen Zusammenarbeit wirken. In Phase 4 „Bewältigung von Teamveränderungen und Auflösung des Teams“ sollten die Teammitglieder für ihre Leistung und ihren Einsatz Anerkennung erhalten. Die Bedeutung des Projektes für die Organisation sollte deutlich gemacht werden. Für zukünftige Kooperationen ist es auch förderlich, wenn explizit gemacht wird, was die Teammitglieder gelernt haben, z.?B. über ihre eigenen Kultur- und Expertisebereiche und die der anderen Teammitglieder. Veränderungen im Team, indem bspw. neue Mitglieder hinzukommen oder Mitglieder das Team verlassen, müssen professionell, z.?B. durch neue Kommunikationsstrukturen und -werkzeuge, gehandhabt werden. Das Phasenmodell beschreibt lediglich den idealtypischen Verlauf der Entwicklung eines Teams. In der Realität kommt häufig ein iterativer Verlauf vor, d.?h. einzelne Phasen werden wiederholt durchlaufen, z.?B. wenn ein neues Mitglied zum Team hinzukommt oder sich die Aufgabenstellung ändert. Die im folgenden Kapitel dargestellte, für Teams allgemein geltende Theorie der Teameffektivität hilft einzuschätzen, welche organisationalen Bedingungen gegeben sein müssen, damit sich ein Team über die beschriebenen Phasen hinweg produktiv entwickeln kann. 2.2 Organisationale Erfolgsbedingungen
Die „theory of team effectiveness“ von Hackman (2002, 2011; Wageman, Fisher & Hackman, 2009) befasst sich mit der Frage, welche gruppen- und organisationsbezogenen Bedingungen gegeben sein sollten, damit Menschen in einem Team effektiv zusammenarbeiten können. |20| Abbildung 3: Voraussetzungen für Teameffektivität nach Hackman (2002, 2011) und Wageman et?al. (2009) Fünf Bedingungen werden in der Theorie zusammengefasst (vgl. Abbildung 3), die auch für räumlich verteilte Teams von Bedeutung sind: Das Team ist ein echtes Team. „Echte“ Teams in der Definition von Hackman und Kolleginnen bilden ein intaktes soziales System aus Teammitgliedern, die kooperieren, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen oder eine gemeinsame Aufgabe zu bewältigen. Das Team nimmt sich als Einheit wahr, d.?h. sieht umrissene Grenzen, die bestimmen, wer dazu gehört und wer nicht. Das Team besitzt eine gewisse Stabilität über die Zeit hinweg, die es ermöglicht, dass gemeinsame Arbeitsweisen entwickelt und abgestimmt werden können. Für ihre erfolgreiche Aufgabenerfüllung sind die Teammitglieder voneinander abhängig, das Teamergebnis wird kollektiv und nicht individuell zugerechnet. Das Team ist an einer herausfordernden Zielsetzung orientiert. Das Teamziel sollte anspornend auf die Teammitglieder wirken und ihre Kenntnisse und Fähigkeiten herausfordern. Motivationspsychologisch ist es sehr wichtig, dass ein Ziel herausfordernd, also nicht zu leicht, aber auch nicht zu schwierig ist. Die Teamstruktur ist aufgabenangemessen. Die Größe des Teams sollte zur Aufgabe passen und die Teamzusammensetzung so gestaltet sein, dass das für die Aufgabe nötige Wissen, Können und Erfahrung vorhanden ist. Die Aufgabe selbst...
