E-Book, Deutsch, 132 Seiten, EPUB
Reihe: DGFP PraxisEdition
Mit professioneller Personalarbeit Veränderungen zum Erfolg bringen
E-Book, Deutsch, 132 Seiten, EPUB
Reihe: DGFP PraxisEdition
ISBN: 978-3-7639-5256-4
Verlag: wbv Media
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Welche Instrumente stehen ihm zur Verfügung? Mithilfe einer Profilmatrix lassen sich Veränderungsprozesse einordnen, beschreiben und planen; verschiedene Instrumente und Checklisten bieten konkrete Hilfestellung. Mit Fallbeispielen aus den Unternehmen ThyssenKrupp Nirosta GmbH, KPMG, TMD Friction Group und TRW Automotive.
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1 Personalmanagement in Veränderungsprozessen - eine besondere Herausforderung1.1 Change Management als Erfolgsfaktor1.2 Change Management - Begriffsbestimmung2 Ansatzpunkte für die Steuerung von Change-Prozessen - die Change-Profilmatrix (Christoph Kuth)2.1 Dimensionen von Change-Prozessen2.2 Auslöser von Change-Prozessen2.3 Ziele des Change-Prozesses2.4 Wirktiefe von Change-Prozessen2.5 Zeitliche Dauer2.6 Betroffene/Beteiligte2.7 Risiken2.8 Profilmatrix und Typen von Change-Prozessen (Pantaleon Fassbender)3 Phasen von Change-Prozessen und Gestaltungsaufgaben (Elke Humpert, Uwe Hartmann, Annette Kompa)3.1 Phase 1: Planungsphase bis zum Kick-off3.2 Phase 2: Umsetzungsphase3.3 Phase 3: Phase der Erfolgskontrolle4 Rolle(n) und Aufgaben des Personalmanagements in Veränderungsprozessen (Elke Humpert, Uwe Hartmann)4.1 Einbindung des Personalmanagements als Chance4.2 Rollenoptionen für Personalmanager in Change-Prozessen4.3 Change-Phasen und Rollenanforderungen für Personalmanager 4.4 Erforderliche Sozial- und Methodenkompetenzen5 Change-Prozesse gestalten: Ausgewählte Handlungsfelder und Instrumente (Pantaleon Fassbender, Uwe Klein)5.1 Instrumente als Erfolgsfaktor5.2 Analyse der Change-Prozess-Charakteristika5.3 Operative Zielklärung5.4 Organisation von Veränderungsprojekten5.5 Kommunikationsplanung5.6 Professioneller Einsatz von Instrumenten5.7 Controlling-Instrumente im Veränderungsprozess6 Change Prozesse in der Praxis - Unternehmensbeispiele6.1 Unternehmensbeispiele im Überblick6.2 Change-Fall Restrukturierung durch Insolvenz: TMD Friction Group (Automotive) (Christoph Kuth)6.3 Change-Fall Unternehmenskultur: ThyssenKrupp Nirosta GmbH (Elke Humpert)6.4 Change-Fall Integration: KPMG (Pantaleon Fassbender, Uwe Klein)6.5 Change-Fall Wissenstransfer: TRW Automotive Koblenz (Dirk Tischer)7 Zum Schluss: Was müssen Sie tun, damit Ihr Veränderungsprozess doch noch zuverlässig scheitert?
4Rolle(n) und Aufgaben des Personalmanagements in Veränderungsprozessen (Elke Humpert, Uwe Hartmann)
Bisher wurde kaum die Rolle des Personalmanagements bei Veränderungsprojekten in Organisationen näher beleuchtet. Diese Lücke schließen die folgenden Ausführungen: Hier werden die möglichen Rollen des Personalmanagements nicht nur in ihrer Aufgabentiefe, sondern auch in der Aufgabenänderung analog zu den unterschiedlichen Phasen des Change-Projektes und den erforderlichen Kompetenzen betrachtet. 4.1Einbindung des Personalmanagements als Chance
Change-Prozesse stellen hohe Anforderungen an alle Beteiligten, denn sie betreffen die Organisation, Funktionen und Menschen. Unabhängig von der Größenordnung eines Projektes und der Organisation eines Unternehmens lassen sich Change-Projekte nur dann erfolgreich bewältigen, wenn das Bewusstsein vorhanden ist, dass der Erfolg von den beteiligten und betroffenen Menschen abhängt. Personalmanagement spielt bei Change- Projekten eine wichtige Rolle Hier fällt dem Personalverantwortlichen eine besonders bedeutsame Aufgabe im gesamten Projektablauf zu: Er ist Gestalter von Unternehmenskultur und Vermittler zwischen Management und Belegschaft. Darüber hinaus ist er Fachexperte für arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen und für den Einsatz des personalwirtschaftlichen Instrumentariums. So kommt auch die KPMG-Studie „Ziele definieren – sicher ankommen. Professionelle Steuerung von Veränderungsprozessen und der Beitrag des Human Resource Managements“ zu dem Ergebnis, dass die Einbindung des Personalverantwortlichen als strategischer Partner und administrativer Experten einen signifikanten Einfluss auf den Projekterfolg hat: „Etwa zwei Drittel der befragten Großunternehmen in Deutschland binden HRM heute bereits regelmäßig in Veränderungsprojekte mit umfassendem Veränderungsbedarf mit ein.“26 Auch die Befragung unter den DGFP-Mitgliedsunternehmen 2009 bestätigt das hohe Ausmaß der Einbindung der Personalbereiche in alle Phasen von Change-Projekten. Die Befragung lässt weiterhin die Schlussfolgerung zu, dass die Wahrscheinlichkeit für den erfolgreichen Abschluss eines Change-Prozesses steigt, je stärker das Personalmanagement einbezogen ist. Je intensiver das Personalmanagement in Change-Projekte eingebunden ist, desto höher sind die Erfolgschancen Change-Prozesse bieten für das Personalmanagement die Möglichkeit, sich vom rein funktionalen Dienstleister zum administrativen Experten und strategischen Partner zu entwickeln. 4.2Rollenoptionen für Personalmanager in Change-Prozessen
4.2.1Überblick
Zur erfolgreichen Durchführung von Change-Projekten gehört eine entsprechende Projektorganisation. Im Rahmen des Projektmanagements sind im Allgemeinen zentrale Rollen innerhalb des Projektteams zu besetzen: Projektpromotor Projektmanager Projektmoderator Personalexperte administrativer Experte Change-Projekte finden sich in allen Funktionsbereichen. Je nach inhaltlicher Ausrichtung werden die im Projektteam wahrzunehmenden Rollen durch die Fachabteilungen des Unternehmens besetzt. Fachkompetenz in der Sozialpartnerschaft und den personalwirtschaftlichen Instrumenten machen Personalmanagement fast unentbehrlich im Change Aufgrund der besonderen Aufgabenstellung des Personalmanagements wird es nur wenige Change-Projekte geben, bei denen die Einbindung des Personalbereichs entbehrlich ist. Seine Fachkompetenz zum Beispiel im Bereich der Sozialpartnerschaft einschließlich aller personalwirtschaftlichen Fragen erfordert seine Mitwirkung. Allgemeine Rollenbeschreibung innerhalb des Projektteams Rolle Aufgaben Projektpromotor identifiziert sich mit Change-Bedarfen und stößt proaktiv Bearbeitung an ist möglichst Mitglied der obersten Hierarchie-Ebene und übernimmt eine Patenfunktion für das Projekt gibt dem Change-Prozess „ein Gesicht“, treibt Prozess voran Projektmanager stellt sicher, dass das Projekt zum Erfolg geführt wird setzt aktiv Impulse und steuert das Projekt zielorientiert, effizient und effektiv (methodisch und inhaltlich) stellt ein kontinuierliches Projektcontrolling sicher ist verantwortlich für die Kommunikation mit Projektteam, Führungskräften der betroffenen Bereiche und mit externen Partnern steuert den Einsatz von externen Beratern Projektmoderator moderiert und berät während der einzelnen Prozessschritte Personalexperte stellt Anpassung des personalwirtschaftlichen Instrumentariums sicher stellt die Berücksichtigung arbeitsrechtlicher Fragen (individual/kollektiv) sicher und führt z. B. den Dialog mit den Sozialpartnern stellt die Einhaltung der Fürsorgepflicht sicher konzipiert insbesondere begleitende Personalentwicklungsmaßnahmen steuert externen Berater in den relevanten Personalthemen Administrativer Experte stellt Ressourcen bereit organisiert Weiterbildungsveranstaltungen sorgt für das Backoffice des Projektes sorgt für relevante Projektkennzahlen und Informationen Die am häufigsten eingenommene Rolle ist die des Personalexperten, wie die DGFP-Befragung untermauert. Welche Rolle das Personalmanagement auch einnimmt, es wird sehr häufig einbezogen. Insgesamt geben nur 11 % der Befragten an, dass der Personalbereich an diesen Projekten nicht beteiligt war.28 Im Nachfolgenden werden die wesentlichen Rollen in einem Change-Prozess erläutert und ihre Aufgaben bezogen auf die jeweiligen Projektphasen dargestellt. 4.2.2Projektpromotor
In der Rolle des Projektpromotors finden sich Vorstände, Arbeitsdirektoren, je nach Größe des Unternehmens auch die oberen Führungskräfte aus den beteiligten Bereichen. Die Begleitung durch einen Projektpromotor ist notwendig, um den Stellenwert des Projekts hervorzuheben und um auftretende Hindernisse zu beseitigen. Wie wichtig die Rolle der obersten Ebenen ist, betont auch die IBM-Studie: „Eine überwältigende Mehrheit von 92 Prozent der Befragten nannte die Unterstützung durch das Top-Management als wichtigsten Erfolgsfaktor für Veränderungen.“30 Ein hochrangiger Projektpromotor ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Veränderungsprojekte Der Projektpromotor unterstützt den Projektmanager auf der politischen Ebene in allen Phasen des Projektes. Der ständige Rückhalt durch einen Projektpromotor, der zugleich auch Machtpromotor ist, zählt zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren eines Change-Projektes. Aktiv die Besetzung der Position „Projektpromotor“ zu begleiten kann Aufgabe der Personalfunktion sein. Die Projektpromotoren erhalten den „dauerhaften Erfolgsdruck“ auf das Projektteam aufrecht und tragen so zu einem zügigen, reibungslosen Projektablauf bei. Sie treffen die Grundsatzentscheidung für ein Projekt und dessen Ziele. Hierzu kann auch die Auswahl des Projektmanagers zählen. In der Planungsphase kümmern sie sich um die Beseitigung der politischen und strategischen Hürden. Sie sorgen im Rahmen ihrer Projektpatenschaft für die Akzeptanz der Projektziele im Führungskräftebereich. In der Umsetzungsphase unterstützen sie den Change-Prozess als Mitglied des Lenkungsausschusses. Durch eine nach außen sichtbare Identifikation unterstützen sie die Ziele des Prozesses und erleichtern die Umsetzung. Abhängig von den Bestandteilen eines Projektes nehmen sie an Veranstaltungen teil und repräsentieren so die Ziele des Projekts (Unternehmenskultur). Nach Abschluss des Change-Prozesses unterstützt der Projektpromotor notwendige Anschlussmaßnahmen zur Sicherung der Nachhaltigkeit des Projektes. 4.2.3Projektmanager
Projektmanager sind häufig Fachexperten mit Managementkompetenzen und mit engem Bezug zum Veränderungsthema. Sie werden meist intern ernannt, gegebenenfalls kommen sie als erfahrener Projektleiter aus anderen Bereichen. Der Projektmanager stellt in der Planungsphase das Projektteam zusammen, beschafft die...
