E-Book, Deutsch, Band Band 20, 116 Seiten
Reihe: Praxis der Personalpsychologie
ISBN: 978-3-8444-2082-1
Verlag: Hogrefe Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Der vorliegende Band bietet vor allem wissenschaftlich interessierten Praktikern einen kompakten Überblick über die wesentlichen Theorien und Modelle der Mitarbeiterführung, um konkrete Maßnahmen sowie deren Nutzen für die Praxis besser verstehen, einordnen und bewerten zu können. In kurzer und übersichtlicher Form erhält der Leser zudem einen Einblick in die wesentlichen Techniken und Instrumente, die sich im Führungsalltag als nützlich und unerlässlich erwiesen haben.
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2 Modelle, Konzepte und Theorien In diesem Kapitel werden die prominentesten Theorien und Konzepte personaler Führung im Überblick vorgestellt. Sie greifen die Frage auf, wie sich Führungskräfte in Hinblick auf ihre Persönlichkeitsmerkmale und vor allem in Bezug auf ihr Führungsverhalten unterscheiden. Diese Frage nach systematischen Unterschieden erfolgt meist in Hinblick darauf, welche Art der Führung am erfolgreichsten ist. Daraus ergeben sich jeweils unterschiedliche Empfehlungen für die Praxis der Mitarbeiterführung. Wie bereits angedeutet, lassen sich in der Führungsforschung eine verbreitete führerzentrierte und eine weniger verbreitete mitarbeiterorientierte Perspektive unterscheiden. Bei der führerzentrierten Perspektive stehen das Verhalten aber auch die Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften im Vordergrund, während bei der mitarbeiterorientierten Perspektive die Wahrnehmung und Einflüsse von Seiten der Mitarbeiter in den Vordergrund gerückt werden. Geschichte der Führungsforschung mit unterschiedlichen Sichtweisen In der Führungsforschung lassen sich entwicklungsgeschichtliche Trends bzw. Paradigmen ausmachen. Während bis Ende der 40er Jahre eigenschafts- bzw. traittheoretische Ansätze und damit die Persönlichkeit des Führenden im Mittelpunkt standen, konzentrierte sich die nachfolgende Forschung bis Ende der 60er Jahre auf Verhalten und Verhaltensstile. Bis Anfang der 80er Jahre dominierten situative bzw. kontingenztheoretische Ansätze. Seit Mitte der 80er Jahre rückt der „new leadership approach“ mit zahlreichen Ansätzen in den Vordergrund (Bryman, 1992). Insbesondere Begriffe wie transformationale Führung, Charisma und Leadership lassen sich unter dem „new leadership approach“ subsumieren. 2.1 Die Führungskraft im Mittelpunkt 2.1.1 Persönlichkeit Welche Persönlichkeitsmerkmale charakterisieren Führungskräfte und vor allem: Über welche Eigenschaften verfügen erfolgreiche Führungskräfte? Nachdem Stogdill (1948) vor dem Hintergrund der damaligen Forschungslage zunächst festgestellt hat, dass die Befundlage zum Zusammenhang von Führung und Persönlichkeit inkonsistent und uneinheitlich ist, galt dieser eigenschaftstheoretische Erklärungsansatz in der Forschung für längere Zeit als überholt. Erst in den letzten zehn Jahren hat das Interesse an Persönlichkeit als Erklärungsansatz wieder zugenommen. Neuere Forschungsmethoden wie z. B. Metaanalysen brachten hier neue Erkenntnisse. Insbesondere die Big-Five (Costa & McCrae, 1992) wurden als Persönlichkeitsmerkmale häufig im Zusammenhang mit Führungserfolg untersucht. Dabei handelt es sich um Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit, emotionale Stabilität (Neurotizismus) und Offenheit. Persönlichkeitseigenschaften und Intelligenz beeinflussen die Erfolgswahrscheinlichkeit von Führungskräften Judge, Bono, Ilies und Gerhardt (2002) berichten auf Grundlage ihrer aktuellen Metaanalyse bedeutsame Zusammenhänge zwischen Führungserfolg (leadership effectiveness) und allen fünf Dimensionen der Big-Five (s. Abbildung 5). Als besonders stabil erweisen sich die Zusammenhänge für Extraversion und Offenheit. Interessant ist, dass diese Persönlichkeitsmerkmale nicht nur mit dem Führungserfolg zusammenhängen, sondern auch für die Frage relevant sind, wer überhaupt Führungskraft wird (leadership emergence). Weitere Dimensionen, die mit Führungserfolg zusammenhängen, sind Durchsetzungsfähigkeit, die eigene Kontrollüberzeugung, Selbstwert, Leistungsmotivation. Lord, DeVader und Alliger (1986) konnten zeigen, dass auch kognitive Fähigkeiten (Intelligenz) bedeutsam sind. Alle in Abbildung 5 dargestellten Zusammenhänge sind statistisch bedeutsam. Abbildung 5: Führung und Persönlichkeit (Judge et al., 2002; Lord et al., 1986) Silverthorne (2001) untersuchte den Zusammenhang von Führungserfolg und den Big-Five in unterschiedlichen kulturellen Kontexten (USA, Thailand, Taiwan). Demnach unterschieden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Führungskräften durch höhere Ausprägungen in den Faktoren Verträglichkeit und emotionale Stabilität. In einer aktuellen Metaanalyse zum Zusammenhang transformationaler Führung und Persönlichkeit fanden Bono und Judge (2004) vor allem konsistente Zusammenhänge für Extraversion (positiv) und Neurotizismus (negativ). Insgesamt zeigen die Befunde, dass Persönlichkeitseigenschaften sowohl bei der Frage, ob jemand eine Führungsrolle übernehmen wird, als auch bei der Vorhersage des Erfolgs als Führungskraft eine bedeutende Rolle spielen. Die Wahrscheinlichkeit, dass z. B. extravertierte Personen, denen es leichter fällt, Kontakt aufzubauen, mit anderen zu kommunizieren und sie zu überzeugen, in Führungsrollen gelangen und dort auch erfolgreich sind, ist damit größer als für Personen, die sich in sozialen Situationen eher zurückhalten oder diese gar vermeiden. Persönlichkeit bei Auswahl von Führungskräften berücksichtigen Ähnliches gilt für Neurotizismus bzw. emotionale Stabilität. Ängstlichen und unsicheren Personen fällt es eher schwer, die Initiative zu ergreifen und sich in sozialen Situationen erfolgreich durchzusetzen. Auch werden sie bei Problemen eher zögern und Herausforderungen skeptisch gegenüberstehen. Gute kognitive Fähigkeiten erhöhen auf der anderen Seite die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Problemlösungen. Vor diesem Hintergrund scheint es durchaus sinnvoll, bei der Auswahl von Führungskräften oder beim Karrierecoaching auf persönlichkeitsdiagnostische Verfahren zurückzugreifen. Neben klassischen Verfahren der Persönlichkeitsdiagnostik (z. B. zur Erfassung der Big-Five: Borkenau & Ostendorf, 1993) und Verfahren zur Erfassung kognitiver Fähigkeiten (z. B. Intelligenz) stehen hierfür mittlerweile berufspezifische Instrumente wie das „Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung“ (BIP) von Hossiep und Paschen (2003) zur Verfügung. Allerdings darf nicht übersehen werden, dass angesichts der moderaten Zusammenhänge zwischen Persönlichkeit und Führung (Abbildung 5), Persönlichkeitsunterschiede nur einen Teil des Führungserfogs erklären. 2.1.2 Verhalten und Stile Führung ist erlernbar Nachdem das Interesse an der Persönlichkeit aufgrund damals inkonsistenter Forschungsbefunde zunächst verblasst war, wandte man sich dem Verhalten von Führungskräften zu. Es wurde als unwichtig angesehen, welche Persönlichkeitseigenschaften letztlich zum Erfolg führen. Wichtiger erschien nun, welches Verhalten sich als effizient erweist. Die Beschäftigung mit Verhalten wurde auch insofern als fortschrittlich betrachtet, als damit auch eine Abkehr von der eher unveränderbaren Persönlichkeit verbunden war. Die Idee des Behaviorismus, die damals die Psychologie beeinflusst hat, ging davon aus, dass jedes Verhalten gelernt werden kann. Damit war Führungserfolg nicht mehr eine Frage von Abstammung und Geburt (zur Führungskraft geboren), sondern eine Fähigkeit, die durch Sozialisation und Lernen erworben werden kann. Wichtig war noch zu wissen, welches das richtige Verhalten ist. Angestoßen wurde diese Entwicklung durch die Führungsstilforschung des in den 30er Jahren emigrierten deutschen Gestaltpsychologen Kurt Lewin, der dann zunächst an der Child Welfare Research Station der Universität von Iowa forschte und die weitere Führungsforschung maßgeblich beeinflusste. Auf seine Untersuchungen zu unterschiedlichen Erziehungsstilen geht die Unterscheidung zwischen den drei Führungsstilen demokratisch, autoritär und laissez-faire zurück (Lewin, Lippit & White, 1939; Lippit & White, 1943). Die wesentlichen Merkmale dieser drei Stile sind in Tabelle 2 aufgeführt. Noch heute gültig: Consideration und Initiating of Structure bzw. Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung Während der Forschung von Lewin eine klare Vorstellung von guter und effektiver Führung zu Grunde lag, haben sich andere Forschergruppen zunächst wertneutral für empirisch beobachtbares Verhalten in der Führungsrealität interessiert und dieses zu systematisieren versucht. Hierzu wurden sogenannte Führungsepisoden gesammelt (ca. 1.790), auf kurze Verhaltensaussagen reduziert (150 Items) und anschließend Mitarbeitern in zahlreichen Studien vorgelegt, um einschätzen zu lassen, inwieweit sie diese Verhaltensweisen bei ihren Führungskräften beobachten. Insbesondere die an der Ohio-State-University durchgeführten Studien (Ohio Studien) haben ergeben, dass sich Führungsverhalten mittels faktorenanalytischer Methoden in zwei große Bereiche bzw. Verhaltensorientierungen „initiating of structure“ (Aufgabenorientierung) und „consideration“ (Mitarbeiterorientierung und Rücksichtnahme) unterscheiden lässt (Fleishman, 1953, 1973; Hemphill & Coons, 1957). Mitarbeiterorientierung kennzeichnet ein Führungsverhalten, das durch Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter, Rücksichtnahme auf individuelle Bedürfnisse und Beteiligung bestimmt ist, während Aufgabenorientierung die Klärung von Zielen, Aktivierung und die Kontrolle der Zielerreichung in den Vordergrund stellt. Damit ist die Unterscheidung zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung im Wesentlichen empirisch begründet und geht...
