Führen auf Basis der 16 Lebensmotive nach Steven Reiss
E-Book, Deutsch, 256 Seiten
Reihe: Dein Business
ISBN: 978-3-86200-116-3
Verlag: GABAL
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Mit ihrem neuen Buch unterstützen Frauke K. Ion und Markus Brand Führungskräfte dabei, durch die Anwendung der Theorie der 16 Lebensmotive nach Prof. Steven Reiss die individuellen Antreiber Ihrer Mitarbeiter zu erkennen und in der Führungspraxis zu nutzen.
Durch zahlreiche praxisnahe Kommunikations- und Handlungsvorschläge bekommt der Leser individuelle Maßnahmen an die Hand, um seine Führungskompetenzen hinsichtlich der richtigen Mitarbeiterbeurteilung, der passenden Stellenzuordnung und einer individuellen Mitarbeiterentwicklung auszubauen.
Mit Vorwort von Steven Reiss.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Unser Dank;8
3;Vorwort von Prof. Steven Reiss;10
4;Über dieses Buch;12
5;Teil 1 Einführung in die Theorie des motivorientierten Führens;16
5.1;Hintergrund der motivorientierten Führung;18
5.1.1;Was bedingt unser Verhalten?;19
5.1.2;Wie sind Motive erkennbar?;24
5.1.3;Wie kann Führung auf Motivation ausgerichtet werden?;30
5.1.4;Die Entwicklung der 16 Lebensmotive und ihr geistiger Vater Prof. Steven Reiss;41
5.1.5;Darstellung der 16 Lebensmotive;51
5.1.6;Anwendungsbereiche;67
6;Teil 2 Motivorientierte Führung mit den Reiss Profile;74
6.1;Ihre Führungspersönlichkeit – sich selbst erfahren;76
6.1.1;Die Selbsteinschätzung als Landkarte der Orientierung;77
6.1.2;Die Karrieretreiber;88
6.1.3;Besondere Motivkonstellationen;91
6.2;Ihre Mitarbeiter einschätzen;96
6.2.1;Selbstverliebtheit;96
6.2.2;Das 5-Sterne-Prinzip;108
6.2.3;Motivausprägungen der Mitarbeiter erkennen;112
6.2.4;Das Reiss Profile in der Teamführung;117
6.3;Kommunikations- und Handlungsweisen der motivorientierten Führung;126
6.3.1;Macht;135
6.3.2;Unabhängigkeit;141
6.3.3;Neugier;147
6.3.4;Anerkennung;152
6.3.5;Ordnung;157
6.3.6;Sammeln/ Sparen;161
6.3.7;Ehre;166
6.3.8;Idealismus;170
6.3.9;Beziehungen;174
6.3.10;Familie;179
6.3.11;Status;184
6.3.12;Rache/ Kampf;189
6.3.13;Eros (Business-Version Schönheit);193
6.3.14;Essen;196
6.3.15;Körperliche Aktivität;200
6.3.16;Emotionale Ruhe;204
6.4;Exkurs: Das Führungsinstrument Anerkennung;209
7;Teil 3 Motivorientiertes Führen in der Praxis;222
7.1;Interviews und Fallbeispiele;224
7.1.1;Fred Schmidt – motivorientierte Führung bei der QSC AG;224
7.1.2;Dr. Mareike Hoffmann – Mitarbeiterführung aus -personalpsychologischer Sicht;232
7.1.3;Steve Kroeger – Expedition zum persönlichen Gipfel;236
7.1.4;Lothar Linz – Erkenntnisse eines Sport-Psychologen;241
8;Über die Autoren;246
9;Literaturverzeichnis;249
10;Register;252
Teil 2 Motivorientierte Führung mit den Reiss (S. 75-76)
Profile Ihre Führungspersönlichkeit – sich selbst erfahren Der erste Schritt zu motivorientierter Führung beschäftigt sich hauptsächlich mit der sogenannten Selbstreflektion. Denn es gilt:
Nur wer sich selbst ganzheitlich und gut führt, kann auch andere führen!
Jeder Mensch hat individuell ganz unterschiedliche Motive und Bedürfnisse, zum Beispiel braucht nicht jeder in einem Team gleich viel Unabhängigkeit, Anerkennung oder Status. Motivorientierte Personalführung setzt voraus, dass man die Motivstruktur seiner Mitarbeiter kennt und berücksichtigt. Dafür muss sich die Führungskraft zunächst ganzheitlicher mit sich selbst auseinandersetzen, bevor sie dies mit jedem einzelnen Mitarbeiter aus dem Team tut. Lebensmotive sind Energielieferanten, die durch eine an die individuelle Motivstruktur angepasste Vorgehensweise ihre optimale Wirksamkeit im Alltag entfalten können. Sie finden im Verlauf des Buches einige Beispiele, welche die Individualität dieser Motivkonstellationen verdeutlichen. Motivorientierte Führung nach unserem Verständnis lässt sich mit dem Satz unterstreichen: Erfolg folgt, wenn man sich selbst folgt.
Die Selbsteinschätzung als Landkarte der Orientierung
In der Einleitung haben wir Sie mit Herrn Chef, dem Abteilungsleiter einer renommierten Versicherungsgesellschaft, bekannt gemacht (siehe Seite 11). Sie erinnern sich? Es wurde eine Mitarbeiterbefragung zum Thema »Zufriedenheit am Arbeitsplatz« in seinem Unternehmen durchgeführt und er wunderte sich über die schlechte Bewertung der Frage »Zufriedenheit mit der Führung Ihrer Abteilung«.
Auf Seite 77 finden Sie die Motivkonstellation von Herrn Chef (Abb. 12). Herr Chef verfügt über ein ausgesprochen hohes Machtmotiv. Er leitet demnach gerne an, mag es, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und die Kontrolle zu haben. Sein Unabhängigkeitsmotiv, ebenfalls stark ausgeprägt, motiviert ihn zu Freiheit, Autonomie und dem Streben nach eigenen Regeln. Das schwach geprägte Anerkennungsmotiv steht für selbstsicheres und selbstbewusstes Verhalten. Durch die daraus resultierende Kritikfähigkeit ist er immer sehr direkt in seinen Kommentaren und seinem Feedback und wirkt unsensibel auf sein Umfeld.
Das stark geprägte Rache/Kampf-Motiv animiert ihn dazu, möglichst besser zu sein als andere. Seine Handlungen sind stets ziel- und zweckorientiert aufgrund seines niedrig ausgeprägten Ehremotivs. Diese Motivkonstellation wirkt sich natürlich auch auf die Führungspersönlichkeit und den Führungsstil von Herrn Chef aus und lässt folgende Rückschlüsse zu: Er strebt nach Herausforderungen, schnellen Entscheidungen, und ist dabei stets leistungsund sachorientiert.
Darüber hinaus stellt er am liebsten selber Regeln auf und braucht Freiheit und Autarkie. Durch sein gering ausgeprägtes Anerkennungsmotiv strebt er nicht so sehr nach sozialer Akzeptanz, demnach braucht er weniger Zuspruch und Lob. Er motiviert sich aus sich selbst heraus und ist sehr wahrscheinlich auch kein Paradebeispiel für verbalisiertes Loben und die unmittelbar ausgesprochene Anerkennung gegenüber seinen Mitarbeitern. Sein ziel- und zweckorientiertes Handeln könnte oft als rücksichtslos wahrgenommen werden. Hinzu kommt, dass sich Herr Chef gerne an den Leistungen und Erfolgen seiner Kollegen orientiert aufgrund der starken Rache/Kampf-Ausprägung.
Bringen wir nun seine Motivausprägungen und die daraus entstehenden Führungspräferenzen in Zusammenhang mit der Mitarbeiterbefragung. Die darin abgebildete Unzufriedenheit seiner Mitarbeiter mit seinem Führungsverhalten zeigt deutlich, dass es nicht ausreicht zu sagen, er müsse seinem Team mehr Anerkennung und Lob geben. Denn dann würde man Gleichbehandlung mit gleicher Behandlung gleichsetzen. Mit anderen Worten, nicht jeder braucht gleich viel Anerkennung oder Lob.
