Alle Bereiche des Unternehmens konsequent auf den Kunden ausrichten
E-Book, Deutsch, 439 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-13032-2
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dieses Buch ist somit die perfekte Ergänzung zu Touchpoint-Management, dem ersten Werk des erfolgreichen Herausgeberduos. Es ist Inspirationsquelle, hochkarätiges Fach-Knowhow sowie Wirkungsbeleg durch die vielen Beispiele von Firmen, die bereits erfolgreich mit Touchpoint Management arbeiten.
Eine Übersicht der Touchpoint-Management Buchreihe finden Sie unter shop.haufe.de/touchpointmanagement
Inhalt
- TPM und Organisationsentwicklung
- TPM und Mitarbeiter
- TPM und Top-Management
- TPM und Research
- TPM und (Online-) Marketing
- TPM und Sortiment & Pricing
- TPM und Vertrieb
- TPM und CRM
- TPM und CX
- TPM und Controlling
- TPM und Datenschutz
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
1 Einführung in das Thema
1.2 Der Weg zur Touchpoint Culture: Bausteine des TPM
1.2.1 Customer Centricity
1.2.2 Touchpoint Culture: notwendiger Wandel in der gesamten Organisation
1.2.3 Operative Excellence im TPM: CRM
1.2.4 Operative Excellence im TPM: Marketing und Vertrieb
1.2.5 Operative Excellence im TPM: CX messen und managen
1.2.6 Ausblick
1.2.7 Literatur
1.3 Der Customer Centricity Score: Guide auf dem Weg zur kundenzentrierten Organisation
1.3.1 Einleitung
1.3.2 Erfolgsrelevanz der Kundenzentrierung
1.3.3 Die Grundidee
1.3.4 Wissenschaftliche Fundierung und Entwicklung
1.3.5 Detailerläuterung des Messinstruments
1.3.6 Exemplarische Ergebnisse
1.3.7 Implementierung und Nutzung
1.3.8 Fazit
1.3.9 Literatur
1.3.10 Die Autoren
2 Touchpoint Culture: Notwendiger Wandel in der Organisation
2.1 Touchpoint Management braucht eine passende organisationale Struktur
2.1.1 Neue Zeiten brauchen neue Vorgehensweisen
2.1.2 In der Next Economy ist der Wandel Dauerzustand
2.1.3 Customer first: Was Kundenzentrierung wirklich bedeutet
2.1.4 Kundenfokussierte Führung und interne Touchpoints
2.1.5 Das Company Redesign: Aufbruch in die Erneuerung
2.1.6 Literatur
2.1.7 Die Autorin
2.2 Silogrenzen überwinden - CX-Management nachhaltig implementieren
2.2.1 Das CX-Dilemma
2.2.2 Die zehn häufigsten Fehler im Customer Experience Management
2.2.3 CX-Manager und andere Stakeholder
2.2.4 Touchpoint-Kultur und nachhaltiges CX-Management
2.2.5 Die These zum Abschluss: Start small - scale big
2.2.6 Literatur
2.2.7 Der Autor
2.3 Customer Experience DNA - Bausteine für eine nachhaltig kundenzentrierte Unternehmenskultur
3 Operative Excellence im Touchpoint Management: CRM
1 Einführung in das Thema
1.2 Der Weg zur Touchpoint Culture: Bausteine des TPM
Einführung der Herausgeber Bernhard Keller und Cirk Sören Ott »Der Kunde ist König« – dieses Sprichwort kennen wir alle. Wir sind damit aufgewachsen. Nur: Erfahren haben wir es weniger. Es blieb oft Wunschdenken. Unsere Realität war zumeist die Servicewüste. Inzwischen hat sich einiges getan, und trotzdem soll und darf der Kunde noch immer nicht König sein bzw. die Kundin nicht Königin. Denn das Inferioritätsverhältnis zwischen einem König und seinen Untertanen verhindert ein Miteinander auf Augenhöhe1 und damit ein optimales Beziehungsverhältnis. Doch es ist »… für Unternehmen im heutigen Wettbewerbsumfeld von essentieller Bedeutung, ihr Handeln konsequent auf ihre Kunden auszurichten, um langfristig erfolgsreich zu sein«.2 Dank Digitalisierung und CRM ist es den Unternehmen heute möglich, die Kommunikation mit den Kunden zu individualisieren und damit auch die eigene Leistung. Und umgekehrt: Über die unzähligen Social-Media-Kanäle können heutzutage alle Kunden ihrem Ärger und ihrer Begeisterung Ausdruck verleihen. Auf den diversen Bewertungsportalen oder nach der Erbringung von Dienstleistungen werden sie sogar ausdrücklich dazu aufgefordert. Auf den folgenden Seiten gehen wir näher auf einige Begriffe ein, die uns in der Literatur und im Themenkontext Touchpoint Management immer wieder auf unterschiedliche Weise interpretiert begegnen. Auch unsere Autoren verwenden viele Begrifflichkeiten mit häufig abweichenden Inhalten, was unseres Erachtens primär den Entwicklungsstand in Wissenschaft und Wirtschaft widerspiegelt. Zudem geben wir nachfolgend einen Einblick in das Buch, beschreiben dessen Aufbau und die enthaltenen Beiträge kurz. 1.2.1 Customer Centricity
Customer Centricity ist keine Modeerscheinung und keine neue Managementlehre. Customer Centricity ist eine wiederentdeckte Phase in der kundenorientierten Unternehmensausrichtung, die schon in den 1950er-Jahren ihre akademischen Spuren hinterließ. Drucker postulierte, dass es die Kunden seien, die definieren würden, was ein Geschäft bzw. Business sei.3 Levitt wird in diesem Kontext oft zitiert mit seinem Satz, dass Unternehmen nicht den Verkauf von Produkten fokussieren sollten, sondern die Erfüllung der Bedürfnisse ihrer Kunden: »In short, the organization must learn of itself not as producing goods or services but as buying customers, as doing the things that will make people want to do business with it«.4 Pencarelli und Forlani drücken es heute kurz und knapp aus: »From goods and Service Logic to ›Experience Logic‹.«5 Mitte der 1980er-Jahre startete die Zufriedenheitsforschung mit teilweise sehr analytischen Verfahren wie bei Parasuraman6, Berry und Zeithaml7 und eine Dekade später mit der einfachen, aber dafür weltweit eingesetzten Fragestellung der Reichheldschen Empfehlungsfrage (mit Begründungsbitte) des Net Promoter Scores.8 Heute ist er in vielen Feedback-Befragungen installiert. Customer Centricity, die konsequente Ausrichtung eines Unternehmens auf die Kunden (und nicht nur auf seine Produkte oder Dienstleistungen), ist das Konzept, in dem alle Kundenkontaktpunkte so gestaltet werden können bzw. müssen, dass die Kunden die (Produkte oder Dienstleistungsangebote einer) Marke nicht mehr missen möchten. Stand bislang bei der Kundenbindung eher die Zufriedenheit der Kunden mit einer Dienstleistung und damit die angenommen geringe Gefahr einer Abwanderung im Fokus, so geht Customer Centricity weit darüber hinaus. Es verlangt den kompletten kulturellen Wandel eines Unternehmens hin zur Ausrichtung auf den Kunden – auf seine Erwartungen und Bedürfnisse auf allen Ebenen, offline wie online und alles mit der geringsten Zeitverzögerung zwischen den Kontaktpunkten. Wer heute um 10 Uhr eine telefonische Anfrage im Callcenter eines Unternehmens stellt und um 12 Uhr eine diesbezügliche Mail an den Vertrieb schickt, erwartet, dass der Vertrieb den Inhalt des Telefonats kennt. Dies erfordert, sämtliche Kommunikations- und Betriebsprozesse vom Kunden her zu denken. »… die Wertschöpfungskette wird also umgedreht …«.9 Aber es bleibt eine bilaterale Beziehung: Denn Customer Centricity bedeutet »Ability to get and stay ahead, by giving long-term value to and getting long-term value from customers, in a way that makes it difficult for others to catch up«.10 Die konsequente Ausrichtung kann neuerdings auch gemessen werden. Dominik Georgi, Jan-Erik Baars, Andreas Brandenberg, allesamt Professoren der Hochschule Luzern, stellen mit dem Customer Centricity Score als Guide auf dem Weg zu einer kundenzentrierten Organisation ein diesbezügliches Verfahren vor – inklusive der Ergebnisse aus einer Studie in der Schweiz. Wie sind Customer Centricity und Customer Experience Management zu unterscheiden? CEM »ist eine Leitidee für die Ausgestaltung von positiven Kundenbeziehungen mit dem Ziel, über alle Customer Touchpoints des Unternehmens hinweg und über den gesamten Kundenbeziehungszyklus einen in sich wertschätzenden, wertschaffenden und konsistenten Eindruck zu vermitteln, um auf diese Weise Unternehmensziele besser zu erreichen.«11 Aber so einfach ist es nicht mit der Kundenerfahrung in diesen Beziehungen. Denn sie ist ein multidimensionales Konstrukt »focussing on a customer’s cognitive, emotional, behavorial, sensorial, and social responses to a firm’s offerings during the customer’s entire purchase journey«.12 Darin sind sich die Wissenschaftler wohl einig: dass die Kundenerfahrung »complex, dynamic and difficult to capture« ist.13 Der Forschung zu CEM fehlt »a clear understanding, generalization, and demarcation of this concept«.14 Homburg und Kollegen haben dazu eine ausführliche Rezeption der Literatur vorgelegt.15 1.2.2 Touchpoint Culture: notwendiger Wandel in der gesamten Organisation
Die Fokussierung auf die Kunden funktioniert – auch im digitalen Umbau der Unternehmen und vielfach trotz der Digitalisierung der Wirtschaft – nicht ohne Mitarbeiter. Sie sind das Bindeglied zwischen Unternehmensleistung und Kundenerfahrung und stehen damit (wieder) im Vordergrund. Sie müssen die Serviceleistung erbringen oder die Produkte den Kunden nahebringen. Mitarbeiter sind die Aushängeschilder der Unternehmen. Höchstleistung vollbringen sie nur dann, wenn sie dafür intrinsisch motiviert sind, geschult, bonifiziert und auch emotional wertgeschätzt werden. Letzteres geht nur, wenn sie nicht als Untertanen betrachtet werden. Wertschätzung beginnt bereits im Recruiting. Die potenziellen Mitarbeiter sollten schon im Bewerbungsprozess als interne Kunden der Unternehmen angesehen werden.16 Erfolgreiche Kundenerfahrungen lassen sich am besten mit Mitarbeitern kreieren, die sich an ihrem Arbeitsplatz und in ihrem Unternehmen wohlfühlen, die dort mit der Technologie arbeiten, die sie auch privat nutzen (und nicht etwa mit der ihrer Vorgängergeneration), und die an ihrem Arbeitsplatz nicht mehr an einen Schreibtisch gefesselt sind. »Culture, technology, physical space«, sind die Schlagworte17 für ein inspirierendes Arbeitsumfeld. Doch das allein reicht nicht. Die Mitarbeiter müssen auch fähig und motiviert sein, ihre Produkte und Dienstleistungen durch die Kundenbrille wahrzunehmen und zu verstehen. Dazu aber müssen sie über den Tellerrand ihrer Zuständigkeiten und Abteilungsgrenzen blicken und handeln können. Hier braucht es Brückenbauer, die es vermögen, Silos zu überwinden, Barrieren einzureißen, Kollegen zu motivieren und Führungskräfte zu überzeugen. Anne M. Schüller, als TPM-Pionierin wohlbekannt, hat in ihrem Beitrag »Touchpoint Management braucht eine passende organisationale Struktur« die Barrieren aus der Beratersicht pointiert. Wolfgang Weber von cxomni resümiert in »Silogrenzen überwinden – CX-Management nachhaltig implementieren«, dass sich Silogrenzen zwar nicht aufheben lassen, Mitarbeiter aber trotzdem über diese hinweg agieren können und sollten. Christian Drumm vom Textil-Management-Dienstleister MEWA schreibt über die Customer Experience DNA und zeigt die Bausteine für eine...
