E-Book, Deutsch, 234 Seiten
Reihe: Mini-Handbücher
E-Book, Deutsch, 234 Seiten
Reihe: Mini-Handbücher
ISBN: 978-3-407-36823-2
Verlag: Beltz
Format: EPUB
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Eckard König, em. Professor an der Universität Paderborn mit dem Arbeitsschwerpunkt Weiterbildung/Organisationsberatung. Er hat langjährige internationale Erfahrung bei der Beratung von Organisationen und führt - zusammen mit Gerda Volmer - seit über 25 Jahren eine der erfolgreichsten Ausbildungen in Systemischer Organisationsberatung durch.
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GROW: Schritt für Schritt
Beispiel: Der erste Workshop Eine der ersten Maßnahmen des Beratungsteams ist der Auftrag, einen Teamworkshop durchzuführen mit einem der Entwicklungsteams, das aus sechs Personen besteht. Hier – so die allgemeine Einschätzung – läuft die Zusammenarbeit eher mittelmäßig. Ute, die den Workshop durchführen soll, überlegt, wie sie den Workshop strukturiert. Es geht darum, Lösungen für bestehende Probleme zu finden. Und damit bietet sich an, GROW als Grundstruktur zugrunde zu legen – ein Vorgehen, das wir in der Praxis oft anwenden und das eine einfache und logische Struktur liefert. GOAL (ORIENTIERUNGSPHASE): Stellen Sie sich vor, Sie sind Teammitglied und der Workshop startet unmittelbar mit den Inhalten. Vermutlich können Sie sich nicht sofort darauf einlassen. Ihnen fehlt die Zeit zum Ankommen und sich auf die Situation einzustellen: Wer ist die Leiterin? Wer sind die anderen Teilnehmenden? Wie ist die Stimmung? Entsprechendes gilt für Sie als Beraterin. Auch für Sie ist es wichtig, sich auf die Situation einzustellen. Sie müssen sich orientieren, sich Ihre Rolle bewusst machen. Methode: Der Start der Beratung Beratung fängt bei der Beraterin oder dem Berater an. Sich selbst klarmachen: Systemische Beratung heißt, das Team (oder die einzelne Person) zu unterstützen, selbst neue Lösungen zu finden, sich weiterzuentwickeln. Meine Aufgabe ist, den Prozess zu steuern. Die eigene Position im Raum austarieren. Die Sitzposition sagt viel über Nähe und Distanz aus. Sitzt ein Berater hinter einem Schreibtisch und baut damit gleichsam eine Systemgrenze auf? Ist er mit im Stuhlkreis (und demonstriert damit Nähe)? Oder steht er? Nehmen Sie sich dafür Zeit und wählen Sie einen Platz, der für Sie stimmig ist. Kontakt zu den Teilnehmenden aufnehmen. Das kann durch Small Talk vor Beginn erfolgen, aber ebenso beim Start zum Beispiel durch Blickkontakt. Nehmen Sie sich die Zeit, den Blick schweifen zu lassen. Sie werden intuitiv eine Fülle von Informationen aufnehmen – und geben den Teilnehmenden die Möglichkeit, sich auf Sie einzustellen. Den Teilnehmenden die Möglichkeit geben, etwas von sich zu erzählen. Dabei ist die übliche Vorstellungsrunde (Name, Position in der Organisation) meist wenig aussagekräftig. Versuchen Sie, diese Runde so zu gestalten, dass die Teilnehmenden auch emotional erlebbar werden: Jeder erzählt eine kleine Geschichte, die ihn oder sie charakterisiert, erzählt ein Highlight der letzten Woche … Natürlich benötigt ein Beratungssystem auch Regeln. Manche Moderatoren führen am Anfang wichtige Regeln explizit auf: »Wir lassen einander ausreden …« Die andere – und aus unserer Sicht häufig bessere – Möglichkeit ist, zu Beginn auf die Thematisierung der Regeln zu verzichten und die Regeln selbst vorzuleben. Das bedeutet: selbst wertschätzend auf andere einzugehen, die anderen aussprechen zu lassen, möglicherweise aber auch anhalten, wenn sich eine Vorstellung zu einem langen Dialog entwickelt. Erst wenn das erfolgt ist, können Sie zur inhaltlichen Orientierung übergehen. Folgende Prozessfragen zur Steuerung des Coachingprozesses können Ihnen dabei helfen: Methode: Prozessfragen in der Orientierungsphase (Goal) Was ist das Thema? Wie viel Zeit steht uns dafür zur Verfügung? Was soll zu diesem Thema das Ergebnis sein? Wie gehen wir dazu vor? Das Thema zu finden ist verhältnismäßig einfach. Sie können Ihre Gesprächspartner fragen (zum Beispiel im Rundgespräch), welche Themen heute anstehen. Das Thema kann vorgegeben sein. Oder Sie als Beraterin können ein Thema, das möglicherweise aus Vorgesprächen deutlich geworden ist, vorschlagen. Oft vergessen wird aber, das Ziel festzulegen: Soll ein Lösungsvorschlag erarbeitet werden? Geht es darum, Ideen zu sammeln oder die Situation zu klären? – All das ist denkbar, aber es muss eindeutig sein. Es gilt das Motto: »Wenn du nicht weißt, wo du hinwillst, musst du dich nicht wundern, wenn du nicht hinkommst.« Dabei kann das Ziel auf zwei Ebenen liegen. Das Ziel »Wir wollen als Team besser zusammenarbeiten« – wir nennen es »Prozessziel« –, wird nicht in einem dreistündigen Workshops zu erreichen sein. Sie müssen es dann auf ein konkretes »Beratungsziel« herunterbrechen, also auf das Ziel, das am Schluss, dieses Coachinggesprächs, dieses Workshops oder dieser Arbeitsphase erreicht werden soll: »Im Blick darauf, dass Sie besser zusammenzuarbeiten wollen, was möchten Sie heute als Ergebnis mitnehmen?« Unser Tipp Machen Sie sich als Beraterin oder Berater den Unterschied zwischen Prozess- und Beratungsziel deutlich: Prozessziel ist das Ziel, das am Ende eines längeren Prozesses erreicht werden soll. Beratungsziel ist das Ziel, das am Schluss dieses Beratungsgesprächs oder dieses Workshops erreicht werden soll. Das können konkrete Vereinbarungen sein, eine Sammlung von Ideen, möglicherweise auch nur die Klärung der Ursachen, die zum Problem geführt haben. In diesem Zusammenhang gleich noch zwei weitere Tipps: Machen Sie in jedem Gespräch den Zeitrahmen, der zur Verfügung steht, transparent. Visualisieren Sie das Ziel des Beratungsgesprächs auf einem Flipchart mithilfe eines Beamers oder auf dem digitalen Whiteboard. Gerade die Orientierung über den Zeitrahmen ist wichtig: Wenn Sie wissen, dass für dieses Thema nur 60 Minuten zur Verfügung stehen, werden Sie und auch Ihre Gesprächspartner weniger weit ausholen, und Sie können gegebenenfalls an die Zeit erinnern. Und wenn Sie das Ziel, das am Schluss erreicht werden soll, für alle sichtbar visualisieren, können Sie rechtzeitig wieder Orientierung geben, wenn sich die Diskussion irgendwo verliert. REALITY (KLÄRUNGSPHASE): Vermutlich kennen Sie die Situation, dass Sie ein Problem schildern und ein Gesprächspartner hat ganz schnell hat eine »Lösung« parat. Was hier fehlt, ist die klare Struktur: »Erst die Klärung, dann die Lösung!« Das bedeutet: Erst wenn die Situation klar ist, wenn man zum Beispiel weiß, welche Faktoren zu diesem Problem geführt haben, wird man passgenaue Lösungen entwickeln können. Ihre Aufgabe ist hier vor allem, Prozessfragen zu stellen. Diese Fragen können in verschiedene Richtungen zielen. Methode: Prozessfragen für die Klärungsphase (Reality) Prozessfragen zur Klärung der gegenwärtigen Situation: Wie gut ist die Zusammenarbeit im Team (gegebenenfalls als Skalierung zwischen 0 und 100)? – Entsprechend: Wie erfolgreich ist das Projekt? Wie viel Prozent haben wir schon erreicht? Was sind Stärken und Schwachstellen? Wo genau liegen die Probleme? Was meinen Sie, wie sehen Ihre Mitarbeitenden, sieht Ihre Vorgesetzte, sehen Ihre Kunden das Team? (zirkuläre Fragen, in denen nach der Einschätzung anderer Personen gefragt wird) Was haben Sie sich bisher überlegt? Wie geht...
