E-Book, Deutsch, Band 49, 128 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe TaschenGuide
ISBN: 978-3-648-13343-9
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Inhalte:
- Wie Sie Mitarbeitergespräche professionell vorbereiten und Fehler vermeiden
- Fragen, Zuhören, Überzeugen - wirkungsvolle Gesprächstechniken für die Praxis
- Wie Sie einen fairen Ablauf sichern und in schwierigen Situationen weiterkommen
- Anerkennung, Kritik, Zielvereinbarung: Tipps für die wichtigsten Gesprächsarten
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation
- Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Wirtschaft: Sachbuch, Ratgeber
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
Weitere Infos & Material
Richtig führen durch Mitarbeitergespräche
- Was haben Sie von Mitarbeitergesprächen?
- Welche Fehler Sie vermeiden sollten
- Entscheidend ist, was der Mitarbeiter versteht
- Das Mitarbeitergespräch vorbereiten
Techniken der Gesprächsführung
- Sorgen Sie für eine angenehme Gesprächsatmosphäre
- Fragen - ein nützliches Instrument
- Mit Einwendungen richtig umgehen
- Überzeugen statt überreden
- Aktiv zuhören
- So bauen Sie Mitarbeitergespräche auf
Regelmäßige Mitarbeitergespräche
- Was soll erreicht werden? Das Zielvereinbarungsgespräch
- Zur besseren Einschätzung: das Beurteilungsgespräch
- Motivierend: das Fördergespräch
- Eins statt drei: das Jahresgespräch
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche
- Wie Sie neue Mitarbeiter einführen
- Zur besseren Verständigung: Feedbackgespräche
- Zur Fehlzeitenreduzierung: das Rückkehrgespräch
- Nach der Kündigung: das Abgangsgespräch
- Zur Weitergabe von Wissen: das Unterweisungsgespräch
- In der Gruppe: die Mitarbeiterbesprechung
Stichwortverzeichnis
Techniken der Gesprächsführung
Ob Sie die richtigen Fragen stellen, aktiv zuhören oder einen Einwand zurückstellen – Sie haben viele Möglichkeiten, das Gespräch in eine sinnvolle Richtung zu lenken. In diesem Kapitel erfahren Sie, mit welchen Maßnahmen Sie eine angenehme Gesprächsatmosphäre herbeiführen, welche Fragetechniken Sie anwenden können, wie Sie mit Einwendungen richtig umgehen, wie Sie überzeugend argumentieren und aktiv zuhören und wie ein Mitarbeitergespräch beispielhaft strukturiert ist. Sorgen Sie für eine angenehme Gesprächsatmosphäre
Die Verantwortung für den Gesprächsablauf liegt beim Vorgesetzten. Er ist der Erfahrenere und hat auf die Einhaltung der grundlegenden Regeln der Gesprächsführung zu achten. Einseitige Monologe sind nicht gefragt; ein für beide Seiten sichtbarer Gesprächserfolg wird nur erreicht, wenn auch der Mitarbeiter ausreichend zu Wort kommt. Wichtig Vom Vorgesetzten hängt es letztlich ab, ob er nicht nur zu, sondern auch mit seinem Mitarbeiter spricht. Akzeptieren Sie, dass die Meinungen und Verhaltensweisen des Mitarbeiters oftmals von Ihren eigenen abweichen werden. Versuchen Sie, den Standpunkt des Mitarbeiters, seine Motive und Bedürfnisse nachzuvollziehen. Arbeiten Sie im Gespräch folgende Punkte deutlich heraus: die Sichtweise und Bedürfnisse Ihres Mitarbeiters, Ihre eigene Meinung und Motive sowie die daraus resultierenden Unterschiede. Suchen Sie mit dem Mitarbeiter zusammen nach Lösungen, die für Sie beide annehmbar sind. Im Folgenden finden Sie einige Regeln, die allgemein für die Gesprächsführung und für das Mitarbeitergespräch im Besonderen gelten. Regeln zur Gesprächsführung
Stellen Sie sicher, dass das Gespräch ohne störenden Umgebungslärm und Unterbrechungen durchgeführt werden kann. Wenn nur irgend möglich, sollte das Gespräch unter vier Augen geführt werden. Planen Sie genügend Zeit ein. Führen Sie keine Gespräche in Hast oder aus einer unmittelbaren Erregung heraus (Tipp: Eine Nacht darüber schlafen!). Verschieben Sie ein Gespräch, falls Gefahr besteht, dass es nicht zu Ende geführt werden kann. Schenken Sie Ihrem Gesprächspartner Aufmerksamkeit! Machen Sie deutlich, dass es während des Gesprächs nichts Wichtigeres als den Gesprächspartner und das Gesprächsthema gibt. Stellen Sie etwas Positives an den Beginn des Gesprächs (z. B. einen Hinweis auf eine jahrelange gute Zusammenarbeit). Allerdings darf diese positive Einleitung nicht über Gebühr ausgedehnt werden. Berücksichtigen Sie, dass Ihr Mitarbeiter irgendwann auch „zur Sache“ kommen will. Legen Sie den Gesprächsablauf vorher fest, damit Sie nichts Wesentliches vergessen. Belassen Sie es aber bei einer Grobgliederung (Halbstrukturierung), damit Ihnen im Gespräch genügend Spielraum für flexible Reaktionen bleibt. Behalten Sie das Gesprächsziel im Auge. Gehen Sie auf Beiträge des Mitarbeiters, die über das eigentliche Thema hinausführen, zwar ein, versuchen Sie aber trotzdem, zum vorgesehenen Gesprächsinhalt zurückzuführen. Zeigen Sie Geduld. Fordern Sie Ihren Gesprächspartner auf, seine eigene Meinung zu formulieren, und hören Sie ihm aktiv zu. Lassen Sie Sprechpausen zu, auch wenn es schwer fällt, Schweigen und Stille zu ertragen. Damit signalisieren Sie Interesse und Sie geben dem Mitarbeiter Gelegenheit, einen eigenen Lösungsvorschlag zu formulieren. Nicht zuletzt gewinnen Sie dabei Zeit für die eigene Argumentation. Gehen Sie offen und ohne vorgefasste Meinung in das Gespräch; reagieren Sie flexibel und urteilen Sie nicht vorschnell. Sprechen Sie Negatives (z. B. im Kritikgespräch) zwar deutlich aus, aber ohne persönlichen Vorwurf. Kritik hat sich an der Sache und nicht an der Person zu orientieren. Führen Sie Kritik konstruktiv, indem Sie Hilfen anbieten und gemeinsam überlegen, was getan werden kann, um das Fehlverhalten künftig zu vermeiden. Scheuen Sie sich bei Fehleinschätzung einer Situation (z. B. im Beurteilungsgespräch) nicht, auch einmal einen eigenen Irrtum zuzugeben oder ein Urteil zu revidieren. Der Ton macht die Musik. Formulieren Sie sachlich und werden Sie nicht persönlich. Führen Sie das Gespräch nicht „zu kurz angebunden“ oder in gereiztem Ton. Überprüfen Sie, ob Sie Ihre eigenen Formulierungen auch dem Gesprächspartner gestatten würden. Halten Sie die eigene Meinung zunächst zurück und lassen Sie erst den Mitarbeiter sprechen. Fordern Sie schüchterne Mitarbeiter ausdrücklich auf, sich zu äußern. Gehen Sie auf die Ausführungen Ihres Mitarbeiters ein. Nehmen Sie aber nicht zu früh Stellung, sonst beeinflussen Sie ihn womöglich. Urteilen Sie nicht vorschnell, sondern überprüfen Sie gegebenenfalls nochmals die Fakten. Zeigen Sie dem Mitarbeiter, dass Sie sich mit dem Anliegen befassen, indem Sie einen weiteren Gesprächstermin vereinbaren. Zeigen Sie im Gespräch Emotionen, soweit die Beziehung und das Vertrauen gegenüber Ihrem Gesprächspartner dies zulassen. Achten Sie im Gespräch auf Ihr eigenes nonverbales Verhalten, aber auch auf das Ihres Gesprächspartners. Insbesondere Informationen auf der Beziehungsebene werden nonverbal kommuniziert. Ihre Worte und Ihr nonverbales Verhalten dürfen sich nicht unterscheiden; andernfalls wirken Sie unglaubwürdig. Missverständnisse haben viele Ursachen: eine unterschiedliche Sprache, ungleiche Vorerfahrungen, gedankliche Abwesenheit im Gespräch. Seien Sie dafür sensibel und klären Sie Missverständnisse möglichst rasch auf. Behandeln Sie die Gesprächsinhalte vertraulich. Dies gilt besonders dann, wenn der Mitarbeiter Ihnen Persönliches anvertraut hat. Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können. Ein Vorgesetzter kann z. B. nur selten ohne Rücksprache eine verbindliche Zusage über die Erhöhung des Arbeitsentgelts oder eine Versetzung machen; er kann allenfalls versprechen, sich dafür einzusetzen. Haben Sie Mut, ein Gespräch abzubrechen, wenn alle wesentlichen Argumente ausgetauscht sind und keine Weiterentwicklung in der Sache zu erwarten ist. Führen Sie ergebnisorientierte Mitarbeitergespräche; behalten Sie das Gesprächsziel im Auge. Fassen Sie Teilergebnisse zwischendurch immer wieder zusammen. Resümieren Sie am Ende des Gesprächs nochmals die wesentlichen Absprachen, um dem Mitarbeiter zu zeigen, was bei dem Gespräch erreicht wurde. Dies hilft auch Missverständnisse zu erkennen und frühzeitig aus dem Weg zu räumen. Treffen Sie verbindliche Vereinbarungen und halten Sie diese schriftlich fest. Führen Sie keine Alibigespräche, wenn bereits alle Entscheidungen verbindlich getroffen worden sind. Sorgen Sie für einen Gesprächsabschluss in gutem Einvernehmen – schließlich müssen Sie ja mit diesem Mitarbeiter weiter zusammenarbeiten. Vorher bestehende Missverständnisse sollten durch das Gespräch ausgeräumt sein. Fragen – ein nützliches Instrument
Die Fragetechnik ist eines der wichtigsten Instrumente einer erfolgreichen Gesprächsführung. Das gilt auch für das Mitarbeitergespräch. Richtig gestellte Fragen nützen sowohl dem Vorgesetzten als auch dem Mitarbeiter. Unsichere und verschlossene Mitarbeiter können durch einfache Fragen zum Reden gebracht werden. Oft reichen schon einige vorbereitete Eröffnungsfragen, um die Anfangshemmungen zu überwinden oder die notwendige Gesprächsatmosphäre herzustellen. Wenn ein Gesprächspunkt abgehandelt ist, kann das Gespräch durch eine geeignete Frage weitergeführt werden. Oder es wird bewusst in eine erwünschte Richtung oder auf ein Problem gelenkt, das besprochen werden muss. Ein zurückhaltender Mitarbeiter kann durch Fragen zum Mitdenken oder zu einer Stellungnahme gezwungen werden. Hauptaufgabe einer richtig eingesetzten Fragetechnik ist sicherlich, dass sie dem Fragesteller die notwendigen Informationen verschafft. Bei vielen Gesprächsanlässen gilt es zunächst, Sachverhalte bzw. Probleme zu klären. Durch Fragen erfahren Sie aber auch mögliche Bedenken oder Einwendungen Ihrer Mitarbeiter, auf die Sie dann auch eingehen können. Durch treffende Fragen zur Sache signalisieren Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Sie an seinen Aussagen interessiert sind. Außerdem verdeutlichen Sie Ihre Bereitschaft, dem anderen aktiv zuzuhören. Manchmal kann es auch notwendig sein, durch eine Frage zunächst etwas Zeit zu gewinnen, um sich auf diese Weise vor einer unüberlegten Antwort zu schützen. Fragen sind außerdem eine bewährte Methode, um auf Einwendungen zu reagieren. Neben diesen vielen Vorteilen dürfen zwei Probleme beim Einsatz der Fragetechnik nicht verschwiegen werden: Die Frage soll weder zum bohrenden Ausfragen benutzt werden noch als ein Instrument, um Ihre Mitarbeiter zu manipulieren. Die nachfolgend dargestellten Fragearten verdeutlichen recht anschaulich, welche Fragen für eine zielgerichtete, mitarbeiterorientierte Gesprächsführung geeignet sind. Für sämtliche Beispiele wurde als Anwendungssituation ein Einführungsgespräch unterstellt. Wann bietet sich welche Frage an?
Es gibt verschiedene Arten von Fragen, die wir Ihnen im...
