Aktuelle Entwicklungen und internationale Perspektiven
E-Book, Deutsch, 300 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8108-0
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. Thomas Wrona ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation und Empirische Managementforschung der ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin. Seine akademischen Arbeitsschwerpunkte liegen im Bereich der Strategischen und Internationalen Unternehmensführung und der Empirischen Managementforschung.
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;7
2;Entrata;8
3;Stationen von Ingolf Bamberger;11
4;Einige „literarische Highlights“;12
5;Ingolf Bamberger als akademischer Lehrer und Chef;16
6;Inhaltsverzeichnis;19
7;Abkürzungsverzeichnis;21
8;Reminiszenzen an das lange zurück liegende Forschungsprojekt STRATOS;22
8.1;1 Einleitung;23
8.2;2 Das STRATOS-Projekt;23
8.3;3 Projektmitglieder und Reminiszenzen an die Sitzungsorte;26
8.4;4 Vorteile international zusammengesetzter Projektgruppen;31
8.5;5 Was es zu beachten gilt;32
8.6;Literaturverzeichnis;33
9;Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung der Theorie der strategischen Führung;34
9.1;1 Einleitung: Weiße Flecken der Theorie der strategischen Führung;35
9.2;2 Mintzbergs zehn Schulen des Strategischen als heuristischer Ausgangspunkt;36
9.3;3 Pluralistische Unternehmen und die Theorie der strategischen Führung;42
9.4;4 Die Rolle von Technologien in der Theorie der strategischen Führung;50
9.5;5 Fazit;54
9.6;Literaturverzeichnis;56
10;Kognitive Strategieforschung – State of the Art und aktuelle Entwicklungen;58
10.1;1 Aussagen und Gegenstandsbereiche der kognitiven Strategieforschung;59
10.1.1;1.1 Gegenstand und Analyseebenen der Strategieforschung;59
10.1.2;1.2 Grundlegende Aussagen der kognitiven Strategieforschung;63
10.1.3;1.3 Gegenstandsbereiche der kognitiven Strategieforschung;66
10.2;2 Aktuelle Entwicklungslinien der kognitiven Strategieforschung;74
10.2.1;2.1 Die Analyse von Gruppenkognitionen;75
10.2.2;2.2 Neuroökonomie;78
10.2.3;2.3 Die Interaktion von Kognition und Kontext: Situated cognition;81
10.3;3 Kognitive Prozesse und Strukturen und Strategiebildung – ein Bezugsrahmen;85
10.4;4 Ausblick;90
10.5;Literaturverzeichnis;91
11;Mikropolitik im Management: Ein handlungsorientierter Ansatz;100
11.1;1 Der Eigennutz der Organisationsmitglieder;101
11.2;2 Mikropolitik als Machtspiel: Versuch einer kurzen Definition;104
11.3;3 Radikale Kontingenz oder wie groß ist das Problem?;105
11.4;4 Die Determinierbarkeit des Handelns als Herausforderung für das Management;107
11.5;5 Managementpraktiken zur Analyse von Mikropolitik;109
11.6;6 Wer designed Entscheidungsprozesse?;113
11.7;7 Zusammenfassung und Ausblick;115
11.8;Literaturverzeichnis;117
12;Die Strukturationstheorie als Grundlage der Strategischen Managementforschung;119
12.1;1 Einleitung;120
12.2;2 Giddens Strukturationstheorie: Ein Überblick;121
12.3;3 „Die Managementforschung“;127
12.4;4 Möglichkeiten und Grenzen der Strukturationstheorie als Grundlage für die Managementforschung;130
12.4.1;4.1 Möglichkeiten und Grenzen der Theoriebildung durch Anwendung des strukturationstheoretischen Bezugsrahmens;131
12.4.2;4.2 Metatheoretische Implikationen für die Managementforschung;136
12.5;Literaturverzeichnis;139
13;Hochschulfusionen als strategische Maßnahme: Nutzung von Ergebnissen der Fusionsforschung;140
13.1;1 Hochschulfusionen;141
13.2;2 Hochschulfusionen als strategisches Handeln;142
13.3;3 Größe der Hochschuleinheit und Transaktionskosten;144
13.4;4 Befunde der Fusionsforschung;145
13.5;5 Fusionen als organisatorischer Wandel;153
13.6;6 Vorläufige Bilanz;156
13.7;Literaturverzeichnis;159
14;Praxisorientierte Ausgestaltung der „developmental capabilities“ zur Steuerung strategischer Unternehmensnetzwerke;161
14.1;1 Formalisiertes Sanktionssystem;163
14.2;2 Reifegradorientierte Entwicklungsstrategien;165
14.3;3 Netzwerkkodex als formalisierte Selbstregulierung;169
14.4;Literaturverzeichnis;178
15;Lernen im Internationalisierungsprozess;179
15.1;1 Vorbemerkung;180
15.2;2 Lernen als Basis der Inkrementalismusthese der Uppsala-Schule;181
15.3;3 Kritik des IP-Modells;183
15.4;4 Fortschreibungen des IP-Modells;185
15.5;5 Kritik am erweiterten IP-Modell und weiterführende Gedanken;188
15.6;6 Zusammenfassung;194
15.7;Literaturverzeichnis;196
16;Das Integration/Responsiveness-Modell im Internationalen Management – Eine 3-Ebenen-Betrachtung;201
16.1;1 Das Integration/Responsiveness-Modell von Bartlett/Ghoshal;202
16.2;2 Literaturüberblick zum I/R-Modell und zu verwandten Modellen;204
16.3;3 Modifikation des I/R-Modells: 3-Ebenen-Modell;207
16.4;4 Empirische Überprüfung der Konsistenz eines 3-Ebenen-Modells;216
16.5;5 Zusammenfassung;225
16.6;Literaturverzeichnis;228
17;Mitarbeiter als Mitunternehmer – eine personalpolitische Strategie;232
17.1;1 Mitunternehmerbegriff;233
17.2;2 Mitunternehmerkonzept nach dem Spindler-Plan;234
17.3;3 Mitunternehmerkonzepte und Partnerschaft;236
17.4;4 Bedarf an unternehmerischem Mitarbeiterverhalten;237
17.5;5 Konzepte für die Transformation;238
17.6;Literaturverzeichnis;242
18;Due Diligence bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU);244
18.1;1 Einleitung;246
18.2;2 Franz Haniel & Cie. GmbH;247
18.2.1;2.1 Erfahrungen mit Unternehmensakquisitionen;247
18.2.2;2.2 M&A als Baustein wertorientierter Unternehmensführung;249
18.3;3 Motive für KMU-Akquisitionen;251
18.3.1;3.1 Markteintritt;251
18.3.2;3.2 Marktanteilserweiterung;251
18.4;4 Besondere Herausforderungen im Due Diligence-Prozess;253
18.4.1;4.1 Einordnung der Due Diligence in den M&A-Prozess;253
18.4.2;4.2 Typische Rahmenbedingungen;255
18.4.3;4.3 Inhaltliche Schwerpunkte;262
18.5;5 Wertsteigerungspotentiale (Chancen/Risiken);268
18.5.1;5.1 Einbindung Alteigentümer, Familienmitglieder;268
18.5.2;5.2 Aufbau von Führungsstrukturen;270
18.5.3;5.3 Branding;271
18.6;6 Zusammenfassung;272
18.7;Literaturverzeichnis;273
19;Zur Schlüsselrolle des Unternehmers bei Investitionsentscheidungen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU);275
19.1;1 Aufgabenstellung;276
19.1.1;1.1 Charakteristika von KMU;276
19.1.2;1.2 Entscheidungsgrundlagen für Investitionen;277
19.1.3;1.3 Zum Kostenproblem von Machbarkeitsstudien in KMU;278
19.2;2 Machbarkeitsstudien: qualitative und quantitative Faktoren;279
19.2.1;2.1 Finanzanalyse und Finanzplanung;281
19.2.2;2.2 Branchenkennzahlen als Maßgrößen;281
19.2.3;2.3 Unternehmensumfeld als Erfolgspotential;282
19.2.4;2.4 Strategien und Konzepte;283
19.2.5;2.5 Unternehmer als Erfolgspotential;284
19.2.6;2.6 Unternehmerische Werthaltungen, soziale Kompetenz und Ausbildung;287
19.3;3 Konkretisierende Wirklichkeitsannäherung;287
19.3.1;3.1 Rationelle Datenerfassung und -verarbeitung;288
19.3.2;3.2 Ausgewählte Fallstudien und ihre Evaluierung;288
19.3.3;3.3 Standardisierte Machbarkeitsstudien;289
20;Anhang;290
21;Literaturverzeichnis;295
22;Autorenverzeichnis;297
Reminiszenzen an das lange zurück liegende Forschungsprojekt STRATOS.- Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung der Theorie der strategischen Führung.- Kognitive Strategieforschung— State of the Art und aktuelle Entwicklungen.- Mikropolitik im Management: Ein handlungsorientierter Ansatz.- Die Strukturationstheorie als Grundlage der Strategischen Managementforschung.- Hochschulfusionen als strategische Maßnahme: Nutzung von Ergebnissen der Fusionsforschung.- Praxisorientierte Ausgestaltung der „developmental capabilities“ zur Steuerung strategischer Unternehmensnetzwerke.- Lernen im Internationalisierungsprozess.- Das Integration/Responsiveness-Modell im Internationalen Management—Eine 3-Ebenen-Betrachtung.- Mitarbeiter als Mitunternehmer—Eine personalpolitische Strategie.- Due Diligence bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU).- Zur Schlüsselrolle des Unternehmers bei Investitionsentscheidungen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU).
Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung der Theorie der strategischen Führung (S. 16-18)
1 Einleitung: Weiße Flecken der Theorie der strategischen Führung
Die vielfältigen theoretischen und technologischen Publikationen im Bereich der strategischen Führung sind mittlerweile kaum noch zu überblicken (eine Übersicht verschaffen Pettigrew et al. 2006, Mintzberg et al. 2001, Knyphausen 1994). Dennoch gibt es noch viele „weiße Flecken" der Forschung. Mit anderen Worten: Es gibt Probleme bei der strategischen Führung in der Unternehmenspraxis, die bis heute in nicht ausreichender Form von der wissenschaftlichen Gemeinschaft der Strategieforscher untersucht werden.
Wir wollen in diesem Beitrag zwei dieser weißen Flecken skizzieren. Zum einen geht es um die Konzeptualisierung von Organisationen. Organisationen werden in den Theorien der strategischen Führungen meist als homogene, beinah monolithische Systeme konzeptualisiert. Dies entspricht u. E. einem zu einfachen Verständnis von der Vielfältigkeit der Organisationspraxis. Dementsprechend plädieren wir in diesem Beitrag für ein „realistischeres Bild", welches Organisationen als pluralistische Systeme konzeptualisiert.
Für eine Theorie der strategischen Führung ergeben sich daraus vielfältige Konsequenzen, von denen wir einige in diesem Beitrag umreißen wollen. Zudem wollen wir auf einer eher wissenschaftstheoretisch/methodologischen Ebene die Rolle von Technologien untersuchen. Dabei interessiert uns insbesondere die Beziehung zwischen technologischen und theoretischen Aussagensystemen. U. E. wird in vielen existierenden Theorien der strategischen Führung die Rolle der Technologien in der Organisationspraxis theoretisch unterschätzt.
Um zu einem „realistischeren" Bild von der Rolle von Technologien in der Theorie der strategischen Führung zu kommen, plädieren wir dafür, technologische Aussagen und ihre Wirkungen in der Organisationspraxis explizit in den Theorien der strategischen Führung zu behandeln. Um die beiden „weißen Flecken" der Forschung im Bereich der strategischen Führung zu explizieren und Ansatzpunkte zu ihrer Überwindung zu erarbeiten, können wir selbstverständlich nicht den gesamten Status Quo der Theorien der strategischen Führung hier darlegen.
Wir werden uns stattdessen an das Überblickswerk „Strategy Safari" (2001) von Henry Mintzberg halten und seine Ausführungen zu den Theorien der strategischen Führung heuristisch nutzen. Unsere Wahl, Mintzbergs Ausführungen als heuristischen Ausgangspunkt unserer Überlegungen zu wählen, hat mehrere Gründe. Zum einen ist Mintzberg sicherlich ein prominenter Autor im Bereich der strategischen Führung. Zum anderen ist seine Theorie der strategischen Führung vergleichsweise reichhaltig (vgl. Knyphausen 1994, S. 26). Seine eigene Vorstellung von dem, wie eine stra tegische Führung von Organisationen auszusehen hat, grenzt sich von anderen Ansätzen gerade hinsichtlich der den Organisationen zugestandenen Komplexität ab.
